我，不是我们

一位首席采购官告诉我这么一个故事。他当年新到一个公司时，需要整体提升采购与供应链部门的水平，其中一项任务就是从外面招聘新鲜血液。该公司地处美国中部，属于那种前不着村、后不着店的地方，虽说是该州的首府城市，但上得了规模的公司屈指可数，除了他所在的那个公司外，就只有波音，那招人也就只能招波音的人了。

面试的时候，当问到在波音曾经干过什么、取得过什么成就的时候，应聘者无不回答"我们"做过这，"我们"做过那，"我们"取得过这样那样的成绩。当进一步问道，那"你"具体干了什么呢？应聘者便开始支支吾吾，顾左右而言他。这位首席采购官的公司属于中型规模（三十亿美金左右），一个位置，比如商品经理，要负责很多内容。而波音等大公司的员工的工作面太窄，很难有那样的通才。不得已，只能着眼于从公司别的部门选拨。

这其实也是大公司的通病。大公司的分工如此之明确，每个人只是负责针尖大小的一部分。小小一件事，都得动用一大堆人。例如跟供应商的合同谈判中，采购经理负责商务条款、律师制定法律条款、工程师起草质量标准、财务敲定付款条件、分析员计算价钱。供应商来了一个人，却发现谈判对象坐满一屋子。访问供应商也是，一去就是一大帮，黑压压的，挤满供应商的小会议室。我在中型公司（年营业额为10到30亿美金）做采购的时候，虽然官僚制度没那么复杂，访问供应商也往往是三四个职能的人同行：采购经理、质量工程师、产品工程师，有时候还有供应商开发工程师，对方是孤零零的一个人，老觉得己方人多势众，有点以强凌弱的感觉。

大的供应商也是。我在硅谷，有一个欧洲贵族供应商来访，光业务开发经理就有四个：总部负责该产品的经理、美国的大区经理、西海岸的分区经理、针对我公司的大户经理，再加上总经理、工程师等，齐刷刷的一大帮，西装革履，满口的贵族腔英国英语，但就是解决不了问题。想想看，那么大的规模，一层层的官僚机制，一层层的闲人，一个人干，三个人看。为了表现自己的价值，这些闲人就层层把关，制造麻烦，结果是啥事也干不成，活脱脱一副中国国有企业的翻版。面对这样"规模"庞大的供应商你可得小心：同样负责业务，为什么要四个都来？八成是他们之间缺乏互信，或者互不通气，于是就每个人都去，眼见为实。这情形也自然没法长久，不久该分部就因连年亏本被母公司卖掉了。

不管是有幸还是不幸，如果你投胎到这样的公司，该怎么办？很多"我们"做的事、学的技巧，往往不能很容易转化到别的岗位、公司，除非这公司也是个很大的公司，拥有同样复杂的班子来支持你。那你就得多个心眼，多想想看，如果这事完全交给你，你该怎么办。这样，你可以学得更全面。或者就选择在中小型公司做事（比如年度营业额在10亿美金左右），这样你负责的范围就更广。如果你的职业生涯大多是在这种巨无霸度过的话，如何才能让新的雇主相信你也能够自己干很多事，而不是光知道看别人干呢？在面试过程中多用"我"，少用"我们"，集中体现你的价值，而不是你那一群人的。我也面试过挺多这种大公司的职员，要真正了解这人自己干了点什么还真不容易。纠正过多次，对方还是一张口就是"我们"。看来"我们"成了口头禅，就跟官僚们张口"组织"，闭口"组织"一样，都成挡箭牌了。

再就是个人成功与公司成功区分开来。一个人的简历看上去金碧辉煌，个人能力外，很有可能是公司的成功，即"我们"的成功。说得好一点，"我"是"我们"成功的一部分；说得不好点，"我"其实是沾了"我们"的光。"我"的成功你可能复制，"我们"的成功则不一定。

本文摘自《供应链管理：实践者的专家之路》，刘宝红著。