有个企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性明显，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。老总说，现在滴滴打车很流行，为什么不用滴滴打车的方式，在旺季的时候出较高的价格，吸引供应商合作呢？我告诉他，如果你是小公司，滴滴打车的方式或许可行；但现在是大公司了，滴滴打车没法解决你的问题。
试想想，早晨8点，上班高峰期，突然下起了瓢泼大雨。跟周围千百个路人一样，你赶忙躲到街边，开始滴滴打车。假定这一带有1000辆出租车，现在有1500人在滴滴打车，你就知道，不管大家愿意出多少钱，注定有500人打不到车。为什么？总体产能不足，供应没法有效满足需求；等供应终于能够满足需求时，比如别的车从老远跑过来，雨早已经停了，你的黄花菜也凉了。
作为行业最大的几个企业，你对供方市场的产能占用率很高，季节性的产能需求就像下雨天大家都想打车，单纯依靠市场机制来管理供应商产能就会失灵。这时候，大家不但比金元，而且比拳头，对供应商们威逼利诱。不过现实是，你的主要竞争对手钱不比你少，拳头也不比你小，你很难把他们占掉的产能拿到----你的金元和拳头只能对付那些小竞争对手，但因为产能缺口太大，供应商们即使把小客户的业务都放弃了，还是满足不了你的需求。
这就是说，当你成为一个行业的几个老大时，就不能光靠市场机制来分配现有的资源，而得靠管理手段，确保创造足够的产能和资源。市场是只无形的手，但也有失灵的时候，尤其是在短期需求和供应严重不匹配的时候。滴滴打车是个分配机制，不是创造机制。一旦没有创造出来，供给和需求严重不匹配时，光靠分配机制没法解决大公司的问题。
那么怎么才算有所作为呢？让我们继续拿供应商产能管理为例。
我在北美半导体设备行业多年，这个行业周期性非常明显，几年好几年差，几个月内需求变动上下30%很正常。当行业开始复苏时，供应商的产能爬坡是个大问题。作为行业里最大的几个客户，我的老东家这样的企业认识到，不能简单地依靠"滴滴打车"来分配供应商有限的产能；而是得像狮子放翻野牛一样创造产能，确保供应商准备足够的产能。
一个做法就是及早给供应商预测，并持续滚动修正，帮助供应商规划产能。预测给了供应商，以及关键的二级甚至三级供应商后，公司就每周会召开例会，评审关键供应商的产能，围绕瓶颈产能制定改进方案；采购经理们就定期、不定期访问供应商，落实产能爬坡计划。管理过供应商的人都知道，供应商啥都好谈，就是钱难谈：产能爬坡需要供应商雇人、买设备，是个花钱的事，供应商有顾虑。你有顾虑，那好，都提出来，然后能说服的说服，不行就找他们的老板，或者让我们的老板找他们的老板。实在不行，买断或部分买断产能也是一种选择。
供应链的产能计划是长周期任务，一定得由预测驱动。提供预测意味着风险，万一预测错了可怎么办？如果你是供应商的主要客户，不愿承担风险做预测，那就只能靠供应商做；而供应商离需求源更远，预测的准确度更低，能备对产能的概率只能更低，最后还是影响到采购方。在供应链上，谁处于最佳位置做某项决策，谁就应该做这个决策，承担相应的风险。否则，整体风险会更高，整体成本也是。这也是有所作为。
这后面还有大量的细节来落实，比如详细的产能分析、瓶颈确认、差距关闭计划，以及情景分析：需求预测再飙升10%、20%、30%怎么办？50%呢？很多跨国企业有强大的采购管理部门，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，比如供应商工程师，在商务层面督促供应商改进，在技术层面帮助供应商改进，采取的就是两手都要抓、两手都要硬的有作为之举，也让这些企业能够更加轻资产。
我们讲这些，是因为周期性、季节性的需求是个大挑战，对供应商轻选择、重淘汰、不作为不是解决方案。正因为如此，有些企业就走上垂直整合的老路，又造成后续的重资产问题。看到企业动辄把千百万的钱投入到重资产，我总是忍不住想，如果把那些钱的很小一部分投入到采购，多雇些更有能力的经理人，让企业在供应商管理上更有作为，重资产的问题必定会小很多，整体成本也更低，整体投资回报也更高。
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