2024年10-11月现场公开课(第491-500期)

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供应商早期介入后,价格怎么谈

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很多人问,供应商早期介入设计好是好,但供应商锁定了,价格怎么谈?他们的逻辑是,供应商一旦早期介入设计,这生意就是它们的了,"没有竞争",价格就很难谈。在我看来,这不是竞争不充分,而是短期关系在作怪

在短期关系下,供应商早期介入设计,帮你优化了设计,降低了成本,但三个月后这生意是不是它的,不知道(因为是短期关系);有多大比例是它的,也不知道(因为采购方一品多点);给你降价,未来这生意是不是它的,不知道;不给你降价,还是不知道。如果你是供应商,你会怎么办?理性的选择当然是不降价,能坑你多少算多少。

早期介入设计,供应商投入了很多人力、物力,在长期关系下有更多的时间来回收,所以能给我们更好的价格;短期关系下呢,投资回收期更短,供应商的单位成本更高,给我们的单位价格当然更高了。还有,短期关系不确定性高,不确定性越高,风险就越大,供应商就得越高的价格来补偿。

传统的日本公司中,有些是供应商早期介入的典范(注意这里说的是"有些"。不是所有的日企都跟供应商奉行长期关系,特别是多年的经济停滞后,供需双方关系变得更为恶劣,日产就是典型的例子)。它们主要是通过长期关系来约束供应商的博弈冲动,通过目标成本来激励双方共同解决问题。

就拿丰田来说,供应商在参与设计时,就知道这生意是它的了,但敢不敢把丰田扣做人质,100元的东西要价200元?对丰田而言,这个产品已经锁定了,拿这供应商没办法,但未来的新业务可以不给它。对供应商而言,长期关系下,它们知道丰田有一定比例的生意会给自己,不配合的话有很多可失去的,所以就更加理性地合作。

我们企业的挑战呢,就是把长期关系做成了短期关系,让供应商没什么可失去的,也就难以有效约束它们的博弈。

在传统的日本管理方式中,目标成本是另一个关键举措。目标成本给双方共同的目标,促进双方通过设计优化、设计选型和流程优化来共同解决问题。

有些人或许会说,我们给供应商也有目标成本啊。但这目标成本更多是以转移问题的方式来"达到":满足不了"目标成本",营销、产品端不是通过价值分析来取舍、平衡,而是把问题转移给设计;设计不是通过设计优化、设计选型来应对,而是把问题转移给采购;采购就是谈判降价,把问题转移给供应商。

没有长期关系来约束博弈冲动,离开了协作心态来共同解决问题,供应商早期介入有善始、没善终也就不足为奇了。

【实践者问】我们的目标成本达到了,但供应商赚太多怎么办?

【刘宝红答】如果我们的目标实现了,比如目标成本达到了,产品有竞争力,能卖个好价钱,供应商赚得越多,我们越高兴才对。这样,我们就成了供应商的优质客户,供应商就更可能把优质资源配备给我们,也更有动力参与后续的项目。这是典型的双赢。

作为采购,我们的目标不是让供应商少赚钱,而是实现我们的业务目标。有些公司见不得"穷人的孩子端碗",如果供应商赚钱了,采购就好像是失职的。在这种心态下,就很难与供应商建立长期共赢关系,供应商早期介入注定问题多多。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-09-26 07:00September 26, 2024 7:00 AM

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