供应商早期介入后，价格怎么谈

在短期关系下，供应商早期介入设计，帮你优化了设计，降低了成本，但三个月后这生意是不是它的，不知道（因为是短期关系）；有多大比例是它的，也不知道（因为采购方一品多点）；给你降价，未来这生意是不是它的，不知道；不给你降价，还是不知道。如果你是供应商，你会怎么办？理性的选择当然是不降价，能坑你多少算多少。

早期介入设计，供应商投入了很多人力、物力，在长期关系下有更多的时间来回收，所以能给我们更好的价格；短期关系下呢，投资回收期更短，供应商的单位成本更高，给我们的单位价格当然更高了。还有，短期关系不确定性高，不确定性越高，风险就越大，供应商就得越高的价格来补偿。

传统的日本公司中，有些是供应商早期介入的典范（注意这里说的是"有些"。不是所有的日企都跟供应商奉行长期关系，特别是多年的经济停滞后，供需双方关系变得更为恶劣，日产就是典型的例子）。它们主要是通过长期关系来约束供应商的博弈冲动，通过目标成本来激励双方共同解决问题。

就拿丰田来说，供应商在参与设计时，就知道这生意是它的了，但敢不敢把丰田扣做人质，100元的东西要价200元？对丰田而言，这个产品已经锁定了，拿这供应商没办法，但未来的新业务可以不给它。对供应商而言，长期关系下，它们知道丰田有一定比例的生意会给自己，不配合的话有很多可失去的，所以就更加理性地合作。

我们企业的挑战呢，就是把长期关系做成了短期关系，让供应商没什么可失去的，也就难以有效约束它们的博弈。

在传统的日本管理方式中，目标成本是另一个关键举措。目标成本给双方共同的目标，促进双方通过设计优化、设计选型和流程优化来共同解决问题。

有些人或许会说，我们给供应商也有目标成本啊。但这目标成本更多是以转移问题的方式来"达到"：满足不了"目标成本"，营销、产品端不是通过价值分析来取舍、平衡，而是把问题转移给设计；设计不是通过设计优化、设计选型来应对，而是把问题转移给采购；采购就是谈判降价，把问题转移给供应商。

没有长期关系来约束博弈冲动，离开了协作心态来共同解决问题，供应商早期介入有善始、没善终也就不足为奇了。

【实践者问】我们的目标成本达到了，但供应商赚太多怎么办？

【刘宝红答】如果我们的目标实现了，比如目标成本达到了，产品有竞争力，能卖个好价钱，供应商赚得越多，我们越高兴才对。这样，我们就成了供应商的优质客户，供应商就更可能把优质资源配备给我们，也更有动力参与后续的项目。这是典型的双赢。

作为采购，我们的目标不是让供应商少赚钱，而是实现我们的业务目标。有些公司见不得"穷人的孩子端碗"，如果供应商赚钱了，采购就好像是失职的。在这种心态下，就很难与供应商建立长期共赢关系，供应商早期介入注定问题多多。