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供应商评估:指标权重怎么分配

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在供应商绩效评估上,经常会有人问,这么多的指标,权重应该如何分配,这样我们好加权平均,决定选择哪个供应商?


首先我想说的是,供应商选择是个高级决策,而人类做高级决策的方法不是加权平均。打个比方。你感到不舒服,就去看医生。医生量你的血压,给你做心电图、脑电图。这些指标都出来了,他是怎么加权的?他不加权。他把那些图表扫了一眼,就拍着胸脯说,根据这些指标("从数据开始"),以及我多年的行医经验("由判断结束"),你感冒了。

我能够理解,企业不信任员工,总是希望能够量化成一个数字,由计算机来做出客观的决策。但是加权平均,完全依赖数字,有一系列挑战。

其一,权重的分配也许永远也没有最佳值。不同行业、不同公司、不同采购项,甚至同一公司的不同发展阶段,对供应商关注重点都会有所不同。这意味着权重得经常调整,容易被操纵、滥用,最后成了数字游戏。想必很多人有这样的经历:为了选中特定供应商,不管是上级指定的,还是自己心意的,就一遍又一遍地调整权重,直到"合适"的供应商"名列前茅"为止。这就相当于等箭射出去后,再绕着命准的地方画圆圈一样。

其二,数据经过汇总后,会丧失很多信息,甚至误导。比如加权汇总后,一个供应商是3.2分,另一个是3.3分,分数是如此接近,好像两个供应商差不多。但你知道,这其实是两个天壤之别的供应商:有能力的有脾气,没脾气的没能力。所以我们是没法就靠一个加权平均后的数字做决策。

那怎么办?你还是得回到医生看病的方法论上来。

首先,医生是有标准,或者"门槛"的,这是客观数据,必须满足。比如民航飞行员要求任何裸眼近视力不应低于1。那好,我的近视力是0.7,不达标,但百米冲刺是世界冠军,能不能给我加点分,让我成为飞行员?不行。这些都是硬标准,每个指标是"一票否决"。

放到供应商选择上,就是在价格外设定质量、交付等门槛,达不到门槛就没有资格竞标,不管其价格有多好。当然,这也要求我们能够客观量化这些绩效。比如过去三个月的质量次品率到了一定程度,供应商就失去报价资格;质量管理体系评估中的每一条应该都得及格,或者有明确、可靠的改进方案限期达标,否则就不能参与新产品、新项目。

很多时候,我们不是在找到最好的,以最大化收益;而是排除最糟糕的,以最小化风险。前者很难精准定义,后者却相对好对付,设定"门槛"就是常见的做法。而我们的挑战呢,往往是为了最佳选择,而选到了最糟糕的。

其次,光有客观数据还不够,还得结合职业判断。很多病的指标都很像,比如肠梗阻、伤寒、肠结核严重的时候,都会出现肠道严重水肿、腹腔积液、严重腹泻的现象。对这个具体的病人,这些症状都很明显,究竟是哪个病,计算机哪能判断得了?还得靠医生的经验,原来是得了红斑狼疮(《亲爱的ICU医生》,殳儆著)。

放在供应商选择上,就是该做的数据分析还是照做不误。基本的"门槛"满足后,在数据的基础上,采购要由职业判断结束,选择合适的供应商。企业雇我们这些有经验的人来,不就是看中我们的经验嘛。

商业决策复杂,我们要避免工程师思维的唯一解。很多时候没有所谓的正确决策,关键是从数据开始,由判断结束,消除信息不对称,自信地做决策,努力地去实现。

还有,有选择,没管理,什么样的供应商都没法满足我们的需求。次优化的选择,辅以后续管理,也能成功;最优化的选择,离开后续管理,也会失败。

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  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-06-10 04:40June 10, 2024 4:40 AM

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