行业高峰期，有个养殖业巨头在探究垂直整合，或者跟供应商合资，因为他们的需求量大，用一位员工的话说"能够养活一个行业"（在行业集中度只有10%多一点的养殖业，这显然不准确）。我想说的是，垂直整合的真正挑战不是需求量的大小，而是需求变动：垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动，预留一定的富余量，造成淡季的产能利用问题，跟需求量的绝对大小并没关系。
或许有人会说，如果需求稳定的话，垂直整合的重资产问题就没那么大。没错，但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的？在整体经济层面，我们面临周期性的波动；在行业层面，很多行业有明显的季节性、大小年；在企业层面，总有各种显著改变需求的事情在发生，比如促销，活动，产品更替，不管是自己导入的，还是客户、竞争对手带来的，要让需求稳定简直是做梦。
垂直整合下，重资产的挑战是没法快速响应业务波动：旺季时，产能扩张跟不上业务增长，交付做不上去；淡季时，产能收缩慢于业务降低，成本降不下来。等产能终于建起来了，行业高峰期已经过了。忙的时候忙死，闲的时候闲死，供应和需求不能有效匹配，导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存，都是垂直整合下重资产要面临的挑战。
当然有人会问，如果我们外包给专业供应商，他们不是也得面对需求变动吗？没错，但由于供应商的需求相对多元化，需求的聚合效应更明显，不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消，或者部分抵消，所以总需求表现得更为平稳，对产能的挑战相对更小。
打个比方。假定你自建仓库，如果业务量增加30%，你的仓库很可能没有那么多的富裕容量，意味着你可能得再建个仓库（当然建的时候总会留一定的富余量，加剧了后续的利用不足）。但如果你是租用专业仓储供应商的空间，假定你的业务只占他们的三分之一，那他们看到的需求变动就只有10%，或许稍微挤一挤就放下了，况且别的客户需求还可能下降呢。
这也是垂直整合的根本问题：垂直整合的重资产只有一个客户，那就是你自己；需求单一，需求的聚合效益不够，导致需求的变动更大，你得准备更多的富裕产能来应对，导致产能利用率更低，单位成本也更高，主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道，对企业的供应链挑战很大，也让成本控制困难重重。
【案例】三一重工的扩张与收缩
2012年前，三一重工是典型的重资产。一方面，国内经济快速增长，对三一重工的需求旺盛；另一方面，金融危机后的经济刺激方案，对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子，垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度，固定资产和在建工程的增幅明显更高，如图1。
经济刺激方案结束后，行业供过于求，三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多，三一的现金流紧张，负债多，消化不良。营收下降，但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业，三一的盈利压力大增，于是就开始推动轻资产战略，连续7年关厂裁员卖设备，剥离不良资产，把很多自己做的外包给供应商。
行业高峰期，有个养殖业巨头在探究垂直整合，或者跟供应商合资，因为他们的需求量大，用一位员工的话说"能够养活一个行业"（在行业集中度只有10%多一点的养殖业，这显然不准确）。我想说的是，垂直整合的真正挑战不是需求量的大小，而是需求变动：垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动，预留一定的富余量，造成淡季的产能利用问题，跟需求量的绝对大小并没关系。
或许有人会说，如果需求稳定的话，垂直整合的重资产问题就没那么大。没错，但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的？在整体经济层面，我们面临周期性的波动；在行业层面，很多行业有明显的季节性、大小年；在企业层面，总有各种显著改变需求的事情在发生，比如促销，活动，产品更替，不管是自己导入的，还是客户、竞争对手带来的，要让需求稳定简直是做梦。
垂直整合下，重资产的挑战是没法快速响应业务波动：旺季时，产能扩张跟不上业务增长，交付做不上去；淡季时，产能收缩慢于业务降低，成本降不下来。等产能终于建起来了，行业高峰期已经过了。忙的时候忙死，闲的时候闲死，供应和需求不能有效匹配，导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存，都是垂直整合下重资产要面临的挑战。
当然有人会问，如果我们外包给专业供应商，他们不是也得面对需求变动吗？没错，但由于供应商的需求相对多元化，需求的聚合效应更明显，不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消，或者部分抵消，所以总需求表现得更为平稳，对产能的挑战相对更小。
打个比方。假定你自建仓库，如果业务量增加30%，你的仓库很可能没有那么多的富裕容量，意味着你可能得再建个仓库（当然建的时候总会留一定的富余量，加剧了后续的利用不足）。但如果你是租用专业仓储供应商的空间，假定你的业务只占他们的三分之一，那他们看到的需求变动就只有10%，或许稍微挤一挤就放下了，况且别的客户需求还可能下降呢。
这也是垂直整合的根本问题：垂直整合的重资产只有一个客户，那就是你自己；需求单一，需求的聚合效益不够，导致需求的变动更大，你得准备更多的富裕产能来应对，导致产能利用率更低，单位成本也更高，主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道，对企业的供应链挑战很大，也让成本控制困难重重。
【案例】三一重工的扩张与收缩
2012年前，三一重工是典型的重资产。一方面，国内经济快速增长，对三一重工的需求旺盛；另一方面，金融危机后的经济刺激方案，对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子，垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度，固定资产和在建工程的增幅明显更高，如图1。
经济刺激方案结束后，行业供过于求，三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多，三一的现金流紧张，负债多，消化不良。营收下降，但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业，三一的盈利压力大增，于是就开始推动轻资产战略，连续7年关厂裁员卖设备，剥离不良资产，把很多自己做的外包给供应商。
行业高峰期，有个养殖业巨头在探究垂直整合，或者跟供应商合资，因为他们的需求量大，用一位员工的话说"能够养活一个行业"（在行业集中度只有10%多一点的养殖业，这显然不准确）。我想说的是，垂直整合的真正挑战不是需求量的大小，而是需求变动：垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动，预留一定的富余量，造成淡季的产能利用问题，跟需求量的绝对大小并没关系。
或许有人会说，如果需求稳定的话，垂直整合的重资产问题就没那么大。没错，但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的？在整体经济层面，我们面临周期性的波动；在行业层面，很多行业有明显的季节性、大小年；在企业层面，总有各种显著改变需求的事情在发生，比如促销，活动，产品更替，不管是自己导入的，还是客户、竞争对手带来的，要让需求稳定简直是做梦。
垂直整合下，重资产的挑战是没法快速响应业务波动：旺季时，产能扩张跟不上业务增长，交付做不上去；淡季时，产能收缩慢于业务降低，成本降不下来。等产能终于建起来了，行业高峰期已经过了。忙的时候忙死，闲的时候闲死，供应和需求不能有效匹配，导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存，都是垂直整合下重资产要面临的挑战。
当然有人会问，如果我们外包给专业供应商，他们不是也得面对需求变动吗？没错，但由于供应商的需求相对多元化，需求的聚合效应更明显，不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消，或者部分抵消，所以总需求表现得更为平稳，对产能的挑战相对更小。
打个比方。假定你自建仓库，如果业务量增加30%，你的仓库很可能没有那么多的富裕容量，意味着你可能得再建个仓库（当然建的时候总会留一定的富余量，加剧了后续的利用不足）。但如果你是租用专业仓储供应商的空间，假定你的业务只占他们的三分之一，那他们看到的需求变动就只有10%，或许稍微挤一挤就放下了，况且别的客户需求还可能下降呢。
这也是垂直整合的根本问题：垂直整合的重资产只有一个客户，那就是你自己；需求单一，需求的聚合效益不够，导致需求的变动更大，你得准备更多的富裕产能来应对，导致产能利用率更低，单位成本也更高，主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道，对企业的供应链挑战很大，也让成本控制困难重重。
【案例】三一重工的扩张与收缩
2012年前，三一重工是典型的重资产。一方面，国内经济快速增长，对三一重工的需求旺盛；另一方面，金融危机后的经济刺激方案，对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子，垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度，固定资产和在建工程的增幅明显更高，如图1。
经济刺激方案结束后，行业供过于求，三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多，三一的现金流紧张，负债多，消化不良。营收下降，但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业，三一的盈利压力大增，于是就开始推动轻资产战略，连续7年关厂裁员卖设备，剥离不良资产，把很多自己做的外包给供应商。
图1：三一重工的重资产循环，以2006年为基准
数据来源：东方财富网。
从2017年起，三一重工的业务开始复苏，营收逐年增长。鉴于上一轮重资产扩张的惨痛经历，三一在固定资产投入上非常谨慎，继续推进轻资产进程，固定资产和在建工程的总金额持续下降。到了2020年，行业开始强烈反弹，短缺严重，三一再度走上垂直整合的老路，开始新一轮的扩张，比如投资兴建灯塔工厂、智能工厂，固定资产和在建工程再度大幅飙升。这后面也有补偿性的过度投资，为下一轮的产能过剩埋下伏笔。
从三一的产能扩张与收缩上，我们能清楚地看到两个特点，也是各行各业的普遍现象：（1）在产能爬升上，重资产的扩张一般会比营收慢一拍。比如三一的上一个营收高峰出现在2011年，而固定资产和在建工程的峰值在1年后才出现。（2）在去产能上，消化重资产的速度一般慢于营收的降速。比如在2012到2015年，三一的营收下降了三分之一强，但固定资产和在建工程基本持平。2011年后的5年，固定资产和在建工程降速都低于营收的降速，这意味着固定成本摊销比以前更高。
对于垂直整合的重资产，或许有人会说，那我们为什么不向专业供应商学习，找更多的客户来多元化？这想法很好，但可行性有限，主要有两方面的原因：
其一，有谁愿意做你的"备份"，淡季或行业低迷时填充你的产能，旺季或行业高峰期让你把产能移走去支持你自己的生意？你当然会告诉别的客户你会一视同仁，但不管你怎么一视同仁，你还是你自己的最大客户。要知道，你垂直整合的一大目的就是增加控制力度，确保自己的供应啊。
这就是通用汽车当年的困境。通用汽车以前垂直整合度高，有全球最大的汽车零部件制造业务，该业务一直想多元化，但很难打入别的车厂。后来通用汽车剥离该业务，独立上市（名为德尔福），甚至出售所有的股份，彻底放弃对德尔福的控股权，但还是没法让其他车厂放心，因为不管怎么样，通用汽车都是德尔福的最大客户，能左右德尔福的资源分配。
其二，你也没有能力。让我们拿自建的职工食堂打给比方。你们公司自建食堂，招了几个大厨，早晨干两个小时准备早饭，中午忙三个小时准备午餐，晚上大家都回家了，一天也就五个小时的产能利用。那大厨们为什么晚上不蒸些包子，做些盒饭去街道上卖？技不如人，做了也卖不掉：自建食堂的大厨做得好你得吃，做得不好你也得吃，长期竞争不充分，能力必然退化，就斗不过街道上那些充分竞争、优胜劣汰后的小饭馆。
这也是为什么长期以来，英特尔为解决富裕产能问题，就进入代工领域，却斗不过台积电这样的专业芯片代工商，十年如一日地没什么实质性进展。如今"地主家也没有余粮"了：英特尔的制造能力退化到这一步，连自己的最新芯片都要台积电来代工了。
有些企业为了提高重资产的利用率，就在淡季多生产，这又造成整体的高库存：要提前生产，就得提前做预测；预测做得越早，准确度就越低，库存呆滞的风险也越大。要知道，垂直整合的重资产，根本原因是管理能力不足，没法有效通过市场方式获取资源；管理能力不够，自然也体现在预测准确度低上，库存就成为重灾区。重资产与高库存如影随形，原因就在这里。
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