2024年10-11月现场公开课(第491-500期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(11/1,周五);深圳(11/8,周五)

供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行—上、下上海(10/30-10/31,周三、周四);深圳(11/9-11/10,周六、周日)

采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(11/2-11/3,周六、周日);深圳(11/6-11/7,周三、周四)

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业务的周期性变动,更加凸显重资产的挑战

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行业高峰期,有个养殖业巨头在探究垂直整合,或者跟供应商合资,因为他们的需求量大,用一位员工的话说"能够养活一个行业"(在行业集中度只有10%多一点的养殖业,这显然不准确)。我想说的是,垂直整合的真正挑战不是需求量的大小,而是需求变动:垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动,预留一定的富余量,造成淡季的产能利用问题,跟需求量的绝对大小并没关系。


或许有人会说,如果需求稳定的话,垂直整合的重资产问题就没那么大。没错,但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的?在整体经济层面,我们面临周期性的波动;在行业层面,很多行业有明显的季节性、大小年;在企业层面,总有各种显著改变需求的事情在发生,比如促销,活动,产品更替,不管是自己导入的,还是客户、竞争对手带来的,要让需求稳定简直是做梦。

垂直整合下,重资产的挑战是没法快速响应业务波动:旺季时,产能扩张跟不上业务增长,交付做不上去;淡季时,产能收缩慢于业务降低,成本降不下来。等产能终于建起来了,行业高峰期已经过了。忙的时候忙死,闲的时候闲死,供应和需求不能有效匹配,导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存,都是垂直整合下重资产要面临的挑战。

当然有人会问,如果我们外包给专业供应商,他们不是也得面对需求变动吗?没错,但由于供应商的需求相对多元化,需求的聚合效应更明显,不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消,或者部分抵消,所以总需求表现得更为平稳,对产能的挑战相对更小。

打个比方。假定你自建仓库,如果业务量增加30%,你的仓库很可能没有那么多的富裕容量,意味着你可能得再建个仓库(当然建的时候总会留一定的富余量,加剧了后续的利用不足)。但如果你是租用专业仓储供应商的空间,假定你的业务只占他们的三分之一,那他们看到的需求变动就只有10%,或许稍微挤一挤就放下了,况且别的客户需求还可能下降呢。

这也是垂直整合的根本问题:垂直整合的重资产只有一个客户,那就是你自己;需求单一,需求的聚合效益不够,导致需求的变动更大,你得准备更多的富裕产能来应对,导致产能利用率更低,单位成本也更高,主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道,对企业的供应链挑战很大,也让成本控制困难重重。

【案例】三一重工的扩张与收缩

2012年前,三一重工是典型的重资产。一方面,国内经济快速增长,对三一重工的需求旺盛;另一方面,金融危机后的经济刺激方案,对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子,垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度,固定资产和在建工程的增幅明显更高,如图1。

经济刺激方案结束后,行业供过于求,三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多,三一的现金流紧张,负债多,消化不良。营收下降,但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业,三一的盈利压力大增,于是就开始推动轻资产战略,连续7年关厂裁员卖设备,剥离不良资产,把很多自己做的外包给供应商。

行业高峰期,有个养殖业巨头在探究垂直整合,或者跟供应商合资,因为他们的需求量大,用一位员工的话说"能够养活一个行业"(在行业集中度只有10%多一点的养殖业,这显然不准确)。我想说的是,垂直整合的真正挑战不是需求量的大小,而是需求变动:垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动,预留一定的富余量,造成淡季的产能利用问题,跟需求量的绝对大小并没关系。

或许有人会说,如果需求稳定的话,垂直整合的重资产问题就没那么大。没错,但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的?在整体经济层面,我们面临周期性的波动;在行业层面,很多行业有明显的季节性、大小年;在企业层面,总有各种显著改变需求的事情在发生,比如促销,活动,产品更替,不管是自己导入的,还是客户、竞争对手带来的,要让需求稳定简直是做梦。

垂直整合下,重资产的挑战是没法快速响应业务波动:旺季时,产能扩张跟不上业务增长,交付做不上去;淡季时,产能收缩慢于业务降低,成本降不下来。等产能终于建起来了,行业高峰期已经过了。忙的时候忙死,闲的时候闲死,供应和需求不能有效匹配,导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存,都是垂直整合下重资产要面临的挑战。

当然有人会问,如果我们外包给专业供应商,他们不是也得面对需求变动吗?没错,但由于供应商的需求相对多元化,需求的聚合效应更明显,不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消,或者部分抵消,所以总需求表现得更为平稳,对产能的挑战相对更小。

打个比方。假定你自建仓库,如果业务量增加30%,你的仓库很可能没有那么多的富裕容量,意味着你可能得再建个仓库(当然建的时候总会留一定的富余量,加剧了后续的利用不足)。但如果你是租用专业仓储供应商的空间,假定你的业务只占他们的三分之一,那他们看到的需求变动就只有10%,或许稍微挤一挤就放下了,况且别的客户需求还可能下降呢。

这也是垂直整合的根本问题:垂直整合的重资产只有一个客户,那就是你自己;需求单一,需求的聚合效益不够,导致需求的变动更大,你得准备更多的富裕产能来应对,导致产能利用率更低,单位成本也更高,主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道,对企业的供应链挑战很大,也让成本控制困难重重。

【案例】三一重工的扩张与收缩

2012年前,三一重工是典型的重资产。一方面,国内经济快速增长,对三一重工的需求旺盛;另一方面,金融危机后的经济刺激方案,对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子,垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度,固定资产和在建工程的增幅明显更高,如图1。

经济刺激方案结束后,行业供过于求,三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多,三一的现金流紧张,负债多,消化不良。营收下降,但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业,三一的盈利压力大增,于是就开始推动轻资产战略,连续7年关厂裁员卖设备,剥离不良资产,把很多自己做的外包给供应商。

行业高峰期,有个养殖业巨头在探究垂直整合,或者跟供应商合资,因为他们的需求量大,用一位员工的话说"能够养活一个行业"(在行业集中度只有10%多一点的养殖业,这显然不准确)。我想说的是,垂直整合的真正挑战不是需求量的大小,而是需求变动:垂直整合下的重资产必须考虑季节性、周期性的需求变动,预留一定的富余量,造成淡季的产能利用问题,跟需求量的绝对大小并没关系。

或许有人会说,如果需求稳定的话,垂直整合的重资产问题就没那么大。没错,但你见过哪个行业、哪个企业的需求是稳定的?在整体经济层面,我们面临周期性的波动;在行业层面,很多行业有明显的季节性、大小年;在企业层面,总有各种显著改变需求的事情在发生,比如促销,活动,产品更替,不管是自己导入的,还是客户、竞争对手带来的,要让需求稳定简直是做梦。

垂直整合下,重资产的挑战是没法快速响应业务波动:旺季时,产能扩张跟不上业务增长,交付做不上去;淡季时,产能收缩慢于业务降低,成本降不下来。等产能终于建起来了,行业高峰期已经过了。忙的时候忙死,闲的时候闲死,供应和需求不能有效匹配,导致客户服务、资产周转、固定成本的问题并存,都是垂直整合下重资产要面临的挑战。

当然有人会问,如果我们外包给专业供应商,他们不是也得面对需求变动吗?没错,但由于供应商的需求相对多元化,需求的聚合效应更明显,不同客户、不同行业之间的需求波动可能互相抵消,或者部分抵消,所以总需求表现得更为平稳,对产能的挑战相对更小。

打个比方。假定你自建仓库,如果业务量增加30%,你的仓库很可能没有那么多的富裕容量,意味着你可能得再建个仓库(当然建的时候总会留一定的富余量,加剧了后续的利用不足)。但如果你是租用专业仓储供应商的空间,假定你的业务只占他们的三分之一,那他们看到的需求变动就只有10%,或许稍微挤一挤就放下了,况且别的客户需求还可能下降呢。

这也是垂直整合的根本问题:垂直整合的重资产只有一个客户,那就是你自己;需求单一,需求的聚合效益不够,导致需求的变动更大,你得准备更多的富裕产能来应对,导致产能利用率更低,单位成本也更高,主要是固定成本摊销。这跟行业的周期性、季节性一道,对企业的供应链挑战很大,也让成本控制困难重重。

【案例】三一重工的扩张与收缩

2012年前,三一重工是典型的重资产。一方面,国内经济快速增长,对三一重工的需求旺盛;另一方面,金融危机后的经济刺激方案,对需求再度火上浇油。三一重工决定做大盘子,垂直整合重资产扩张。相比营收增长速度,固定资产和在建工程的增幅明显更高,如图1。

经济刺激方案结束后,行业供过于求,三一的营业额就连续6年下滑。拼投入、拼产能的时代结束了。由于过去固定资产投入多,三一的现金流紧张,负债多,消化不良。营收下降,但重资产带来的固定成本摊销则否。作为上市企业,三一的盈利压力大增,于是就开始推动轻资产战略,连续7年关厂裁员卖设备,剥离不良资产,把很多自己做的外包给供应商。

1:三一重工的重资产循环,以2006年为基准

数据来源:东方财富网。

从2017年起,三一重工的业务开始复苏,营收逐年增长。鉴于上一轮重资产扩张的惨痛经历,三一在固定资产投入上非常谨慎,继续推进轻资产进程,固定资产和在建工程的总金额持续下降。到了2020年,行业开始强烈反弹,短缺严重,三一再度走上垂直整合的老路,开始新一轮的扩张,比如投资兴建灯塔工厂、智能工厂,固定资产和在建工程再度大幅飙升。这后面也有补偿性的过度投资,为下一轮的产能过剩埋下伏笔。

从三一的产能扩张与收缩上,我们能清楚地看到两个特点,也是各行各业的普遍现象:(1)在产能爬升上,重资产的扩张一般会比营收慢一拍。比如三一的上一个营收高峰出现在2011年,而固定资产和在建工程的峰值在1年后才出现。(2)在去产能上,消化重资产的速度一般慢于营收的降速。比如在2012到2015年,三一的营收下降了三分之一强,但固定资产和在建工程基本持平。2011年后的5年,固定资产和在建工程降速都低于营收的降速,这意味着固定成本摊销比以前更高。

对于垂直整合的重资产,或许有人会说,那我们为什么不向专业供应商学习,找更多的客户来多元化?这想法很好,但可行性有限,主要有两方面的原因:

其一,有谁愿意做你的"备份",淡季或行业低迷时填充你的产能,旺季或行业高峰期让你把产能移走去支持你自己的生意?你当然会告诉别的客户你会一视同仁,但不管你怎么一视同仁,你还是你自己的最大客户。要知道,你垂直整合的一大目的就是增加控制力度,确保自己的供应啊。

这就是通用汽车当年的困境。通用汽车以前垂直整合度高,有全球最大的汽车零部件制造业务,该业务一直想多元化,但很难打入别的车厂。后来通用汽车剥离该业务,独立上市(名为德尔福),甚至出售所有的股份,彻底放弃对德尔福的控股权,但还是没法让其他车厂放心,因为不管怎么样,通用汽车都是德尔福的最大客户,能左右德尔福的资源分配。

其二,你也没有能力。让我们拿自建的职工食堂打给比方。你们公司自建食堂,招了几个大厨,早晨干两个小时准备早饭,中午忙三个小时准备午餐,晚上大家都回家了,一天也就五个小时的产能利用。那大厨们为什么晚上不蒸些包子,做些盒饭去街道上卖?技不如人,做了也卖不掉:自建食堂的大厨做得好你得吃,做得不好你也得吃,长期竞争不充分,能力必然退化,就斗不过街道上那些充分竞争、优胜劣汰后的小饭馆。

这也是为什么长期以来,英特尔为解决富裕产能问题,就进入代工领域,却斗不过台积电这样的专业芯片代工商,十年如一日地没什么实质性进展。如今"地主家也没有余粮"了:英特尔的制造能力退化到这一步,连自己的最新芯片都要台积电来代工了。

有些企业为了提高重资产的利用率,就在淡季多生产,这又造成整体的高库存:要提前生产,就得提前做预测;预测做得越早,准确度就越低,库存呆滞的风险也越大。要知道,垂直整合的重资产,根本原因是管理能力不足,没法有效通过市场方式获取资源;管理能力不够,自然也体现在预测准确度低上,库存就成为重灾区。重资产与高库存如影随形,原因就在这里。

10-11月供应链系列现场公开课

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(11/1,周五);深圳(11/8,周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2024-07-24 05:53July 24, 2024 5:53 AM

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