采购降本、成本规避和采购返利

我们先看采购降本。说是降本，其实更多时候是降价。常见的有年度降价指标，以采购价差的形式统计，亦即外资企业熟悉的PPV。采购价差道理上很简单：原来每件100元，现在95元，省下5元，就是5%的降价。但实际操作中，这一统计要复杂、困难地多。

最难的就是基准价如何定。如果用以前的实际采购价，那究竟该采用什么时候的价？是最后一次采购的价，还是过去一段时间的平均价？没有采购历史的新产品呢？如果是市场价，哪个市场的价，什么时候的市场价？如果是全球采购的话，用哪个地区的采购价？

前些年，CAPS Research在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是《财富》世界500强的首席采购官、副总裁、总监，谈的主题不是如何节支，而是如何统计节支。这也反映了大企业的挑战：干好活儿不容易，但要证明干得好可就更难了。采购体系、流程、政策等方面的官僚机制，很多都是围绕"证明干得好"，也就是绩效统计而构建的。没有完美的统计方法，关键是统计口径要一致，才会有可比性。

采购的三大成本指标

是个指标，就有被操纵的可能。年度降本方面，常见的就是对供应商初始报价睁一只眼闭一只眼。就如以前我的一个老同事抱怨的，别人100元的东西120元买进，然后每年5个点的降价，年年有奖金拿；他一刀就砍到96元，接下来的年度降价就成了问题。这都是绩效考核的副作用，不难理解。对于职业人来说，我们还是要做正确的事，而你我都知道，什么是正确的事。

年度降价以外，采购降本还有成本规避：公司的采购价虽然没降下来，但也没有升上去，而同期市场价上升5%。从财务统计的口径看，这不算节支，但你知道，这对企业也很重要。我们把自己做成供应商的大客户，一大目标就是行业性短缺时，我们不是第一批被抬价、被短料的客户。这给我们更大的回旋余地，可以让竞争对手率先由于采购成本上升而降低毛利；或者因此率先涨价，让更多的客户来到我们这边。

如果说采购降本是"攻势"的话，成本规避就是"守势"，不算功劳，也算苦劳。其挑战是统计更困难，更难以客观量化。

比如说市场价很难跟具体产品对等起来，除非我们买的就是大宗原材料什么的，有自己的价格指数。即便是标准产品，绝大多数的采购项都有定制的成分，很难跟那些市场价格指数直接挂钩，还不要说那些我们设计，让供应商按图定制的产品。

再比如供应商要涨价10%，采购砍成4%，意味着6%的成本规避？新产品供应商报价100元，采购砍到80元，意味着20元的成本规避？这里面有数字游戏的成分，容易助长博弈。供应商深知这点，也利用这一点漫天要价，来"配合"采购做个好工作。这也是为什么财务部门往往对成本规避很不感冒。

但不可否认，成本规避仍然是采购的一大贡献。让我们拿在NBA打篮球打个比方。

湖人有个天才中锋叫戴维斯（因为浓眉大眼，国内球迷送外号"浓眉哥"），他在禁区一站，没人敢冲到篮下，虽然没有拿到具体的盖帽、篮板球统计，但谁也不能忽视其价值（这有点像"成本规避"）。相反，活塞以前有个中锋叫德拉蒙德（因为看上去有点神神叨叨，国内球迷送外号"庄神"），此人喜欢把投手放到篮下，虽然抢到了很多篮板球，盖了很多帽，各项统计很好看，却也让对手把更多的球就投进了。这也是为什么以后庄神拿底薪，都快找不到活儿干了；浓眉哥拿超级顶薪，成为NBA的75大巨星之一。

采购返利是指当采购额超过一定量时，供应商给采购方一定比例的折扣。对购卖双方来说，这个条款让大家都有动力来增加采购额。生意做得多，返利也多；生意做得少，返利就少，这对双方都容易接受，特别是业务波动较大，采购量难以预测的时候。作为采购方，不要局限于现有的采购量，应尽可能在合同里写入返利条款。

最后再谈一下付款条件。这其实也是采购成本指标的一部分。

这包括账期和提前付款折扣。账期指货到后多长时间付款，也是供求力量对比的写照。在那些技术含量不高的行业，采购方议价能力强，账期就非常长，比如在家电行业，有些企业是3+6：三个月付款，而且付的不是现金，是6个月的承兑汇票，其实是总共9个月的账期。在议价能力比较弱的行业，比如餐饮行业，行业集中度较低，能够影响供方市场的企业较少，账期就比较短，甚至现款交易。

付款账期长，一般都是财务要求的。难道财务不知道，供应商的规模一般更小，资金成本更高，羊毛出在羊身上，最后还是得我们买单，支付更高的采购价？当然知道，财务可以说是企业里最了解这一点的。那为什么还做这傻事？有两个原因。其一，企业的现金流确实困难，不得不这么做；其二，竞争对手在延长账期，我们不这么做吃亏。

有些企业的规模相当大，现金流异常充分（上市企业，公开的财务报表上能看到），但给供应商的账期还是9个月。问为什么，答曰因为竞争对手在这么做。都说竞争让人向善，其实很多时候，大企业都是争着比谁做恶更多。竞争对手在做傻事，不能成为我们跟着做傻事的理由。你的账期短，供应商当然会知道，你成为供应商更愿意做生意的客户，它们给你的报价、服务中也会反映出来，优质资源也会向你倾斜。

这么做的企业中，有相当一部分是行业巨头。凭借采购规模，这些巨头拿到了它们想要的价格，当然是行业的最低价格；也拿到了想要的账期，当然是行业的最长账期，但就是拿不到想要的交付和服务。

比如到了旺季，或者供方市场产能短缺时，有好几个行业巨头的采购诉苦，说供应商对他们的支持力度不够。这有什么稀奇吗？凭着你的价格策略和商务条款，你已经非常"成功"地把自己做成了供应商的低盈利客户：如果你是供应商，最后一点产能是给高盈利客户，赚5%的利，还是给低盈利客户，赚2%的利？是给账期30天的优质客户，还是270天的劣质客户？

付款条件中的提前付款折扣，是如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣。例如货到10天付款，给采购方2%的折扣；货到20天付款，给采购方1%的折扣等。当企业现金充足时，提前付款给供应商，拿到折扣也提高了资金运作效率。这对供应商也有好处：供应商的规模一般较小，融资成本高，给采购方适当的折扣，也往往比从银行贷款利息要低（这可能要算供应链金融的雏形了）。

这后面是货币的时间价值：今天的100元，跟三年后100元的价值是不同的。供应商需要算这笔账，采购人员也要会算。这会帮助采购与财务更好地沟通。比如在北美，有些供应商现金流紧张时，会主动申请提前付款，并给出一定的折扣。采购人员要根据现金的机会成本，来评估供应商提出的付款折扣是否合适。

顺便提及，在供应链领域，货币的时间价值还用在很多地方。比如自制还是外包决策中，自制需要建工厂、买设备，这些固定资产需要多年折旧，我们要计算净现值，来与外包策略比较。当年我到硅谷面试，其中就有一个问题是货币的时间价值。这是因为老东家正在推动轻资产战略，需要采购经理来全面衡量自制和外包的总成本。