可承诺逻辑：串起供应链的那条线

简单地讲，可承诺逻辑是针对具体的需求，由ERP通过计算，来承诺供应的数量和日期。比如客户订单来了，需求产生了，如果手头有库存，那么承诺就是现在就可发货；如果没有，那就需要造一个，要3周时间，因为其中一个零件没库存，需要2周来买该零件，生产线上再花1周来组装，3周后，我们的产品会准备好了，发送给客户。就这样，可承诺逻辑就把供应链上的各个环节串联起来了。

这是简单、直观的可承诺逻辑。更复杂的呢，比如需求产生了，我们手头没有库存，但是已经有在途库存（要么是车间的在制库存，要么是供应商的在途订单，要么是从别的地方调拨的库存），可承诺逻辑会根据在途库存预计到达的日期，计算出最终的交期承诺。因为供应可能是分批到达，所以我们的最终承诺也可能是多次的，比如5月20日给客户10个，5月27日给8个，6月5日再供应最后的13个。

客服人员把上述日期承诺给客户，客户说，6月5日的那13个太迟了，能不能提到5月27日？客服就联系计划，计划联系采购，采购联系供应商，逐层倒逼，改善相应环节的交期，并在ERP系统里更新，然后再运行可承诺计算，算出新的承诺日期，报给客户。过了几天，客户来电话了，说实在抱歉，5月27日也赶不及了，能否都提到5月20日？于是，从客服到计划到采购到供应商，整个供应链上又是层层要约、层层承诺，每个环节的日期都更新到ERP中，再度运行可承诺逻辑，给出最终的承诺。

看得出，BOM里面那么多的料，采购、生产、配送那么多的环节，后面的计算量大得惊人，没有ERP信息系统的帮助，人工是不可能有效完成的。供应网络越复杂，工作量越大，信息系统就越不可替代。比如你是个手机制造商，在全球各个地区销售手机，现在印度尼西亚的客户有需求，你的默认供货点是雅加达的仓库，但雅加达仓库没货，你是从新加坡，还是吉隆坡的仓库调货？假定是新加坡，如果新加坡仓库货不够怎么办？下一步是到深圳的总库，还是到印度的工厂？

这后面有很多因素要考虑，包括距离，运费，进出口，财务结算等。比如北美有个制造商，在中国有四个大仓库，但一旦一个仓库缺货，因为进出口方面的限制，却不能从其余的三个调货，就只能到日本、新加坡等地调货。这些都可以通盘考虑，设计进可承诺逻辑中（有些ERP需要二次开发），由ERP系统来自动生成调运单，驱动供应链来执行。

随着供应网络的全国、全球化，可承诺逻辑越来越复杂，越来越难以由人来替代。

有个公司这几年快速发展，业务由原来的长三角扩展到珠三角、四川盆地和华北，仓库也从原来上海的一个变成深圳、成都、北京等七八个，供应商也从原来长三角为主，发展到全国各地。客户全国化，供应全国化，供应商全国化，整个复杂度大增，计划人员花费大量的时间来匹配需求和供应。比如山东的客户要买副手套，是上海的仓库发过去，还是北京的仓库供应？是向华东的供应商，还是华南的供应商采购？一个产品、一个客户、两个仓库没什么，七八千个产品、千百个客户、十几个仓库就很难对付。这就是为什么我们需要信息系统来帮忙。

在功能健全的ERP系统里，这些都是可承诺逻辑的一部分，可以在系统里设置。在这个公司，这些是由计划员人工确定。问他们的决策准则是什么？计划员们也说不出来个所以然。显然，他们是凭经验。几百个客户，几千个常用料号，几十上百个供应商，谁的经验都没法全面覆盖这么复杂的情况，遑论新来的计划员，连公司的仓储和供应商网络都不熟悉，那就只有从试错中学习了，试错成本之高昂，就可想而知。

可承诺逻辑是ERP系统里最为复杂的逻辑之一（并不是难，是复杂），在主数据层面有很多维护工作。

比如一个新的客户添加到ERP里了，我们就得在可承诺逻辑里定义默认的发货点（仓库），以及第一、第二、第三备份发货点等；一个新的仓储或生产设施产生了，我们也要定义它们与现有设施的支持关系，从一个设施到另一个设施需要多长时间等；一个新的料号产生了，我们要定义在哪些仓库采购，主要供应商、次要供应商是谁，采购提前期是多少等。这些都是主数据，一次性输入后，需要定期维护。

随着业务的全国化、全球化，企业的可承诺逻辑就更加重要，成为企业交付能力的基础构成。可以说，在很大程度上，企业的交付流程是固化在可承诺逻辑里。在2017年的新年致辞中，华为轮值CEO徐直军说，（华为）"经过多年的努力，交付流程基本贯通"。而这交付流程的后面，就是基于可承诺逻辑，集成供应网络的各个节点，从供应商到工厂到仓库到分库，给客户可靠的承诺，而且兑现。

可承诺逻辑设计不优化，就注定要么牺牲成本，要么牺牲速度；主数据准确度低，订单层面数据不能及时更新，给客户的承诺就不够准确，自然就谈不上准时履约了。

要知道，客户抱怨我们的交付主要有两点，一是交期太长，二是交期不准，整个交付过程充满不确定性。就如一位市场经理抱怨自己的供应链：接单后，无法回复客户交期，交期确认周期长；计划不准，往往承诺客户的交期达不成；交付异常情况无法提前预知，往往是临近出货才被通知无法交货；订单下达后，到底生产到什么程度了一无所知；做为市场端，不清楚为什么没有达成计划。

客户对交付不满意，一是交期长，二是交期不准

交期太长，交期不准，这是两个相关但截然不同的问题：交期的长短是考验绝对的交付能力，比如生产、包装和配送的速度，背后的决定性因素是物理定律，比如你没法把一个螺丝钉一秒钟之内从中国Email到美国，最快的也是乘飞机，得10多个小时；交期稳定性考验的是可预见性，即基于你的供应能力，你做了承诺，兑现的概率有多大。比如你说30天内交付这颗螺丝钉，是否说到做到，姑且不论这30天的交期是否合理。

合理的可承诺逻辑，加上适当的执行力，是可预见性的重要保障。可承诺逻辑缺失，一方面你没法最佳地整合企业的能力，来交付客户的订单；另一方面你也没法给客户准确度高的承诺，并高度准确地兑现。

客户不满意，是不满意交期长，还是交期不稳定？两者都不满，但后者更甚。客户不喜欢交期长，但可以提前计划来应对；交期不稳定，说到做不到，这不确定性可是要害死人的----让人睡不着觉的，是那只还没掉下来的鞋子。而交期不稳定，除了执行不力外，很多时候是可承诺逻辑没有恰当地计算整个交期，从一开始就给客户不准确的承诺。