电子商务：推动跟供应商的电子连接

跟供应商的电子商务呢，一方面提供自动化程度高的工具，简化手工操作；另一方面固化、标准化订单层面的操作流程，并提供反馈数据，以判断组织和流程是否执行到位。

就拿订单的交付日期来说，供应商的订单交付日期是最终承诺的关键一环，因为我们要在其基础上，加上后续的加工、组装、包装、运输等时间，给客户承诺最终的交付日期。但在我熟悉的绝大多数企业里，具体的采购订单交付日期却没法获知，信息系统里有的只是基于标准交期的交付日期：离开电子商务，我们很难搜集供应商在每个订单的实际承诺，最后承诺给客户。

离开电子商务，很难建立基于承诺的交付体系

让我们举个例子，来说明基于承诺的交付体系。

假定客户的订单进来了，说5月1日要货----这是他们的需求日期。基于需求日期倒推，供应商就得在4月1日交货，因为后续加工、配送还需要30天。但根据供应商的正常交期，采购订单的交货日期将会是4月15日，那就意味着最终给客户的交付日期是5月15日。

客户说，5月15日的交期不能接受，请改进。于是压力层层传递，到供应商那里，要他们改进交期。供应商说，打死我们也没法4月1日交货，因为物理定律没法违背，比如车工要x天，铣工要y天，然后要热处理z天----我们最快的交付日期是4月8日，意味着给客户的交付日期成为5月8日。

客户端不喜欢5月8日的交付，但比5月15日要好，经过层层谈判，最后还是接受了。于是， 4月8日就成了供应商的承诺日期，来评判采购订单是否按时；5月8日就成了采购方对客户的承诺日期，来评判客户订单是否按时交付，这都是基于承诺的日期。

这是个闭环的订单交付周期，看得出，从最初的需求日期，到最终的承诺日期，中间有很多事要做，比如交付日期的来回谈判、确认。如果没有电子商务系统的支持，企业就得通过电话、Email等方式跟供应商谈判，以改进交付日期。一两个订单这么做或许OK，但想想看，每天几十几百个订单，那么大的工作量，要做这么细几乎是不可能的。

于是，没有电子商务支持时，大部分企业就只能采取"两张皮"的运作模式：需求方按照需求日期，供应方按照标准的供应日期，两者之间的差距没有关闭，大家都如把头埋在沙子里的鸵鸟，祈求万事大吉。

在有些供应链，从客户到供应商，再到供应商的供应商，各个环节都这么一笔糊涂账，倒也罢了。恭喜您，就算这么糊弄过去了。但总有些"较真"的客户，或者说卓越运营水平较高的客户，需求日期过了，货还没到，一个愤怒的电话就打过来了----愤怒的不光是"迟到"，更多的是你为什么不提前告诉我迟到？那新的交付日期是多少？

这不，上面描述的过程就得又走一遍，而且因为是客户投诉，三天两头就得汇报进展，结果花了大量的时间来补救，套用英语里的一句常用话，就是damage control。

需求日期和供应日期没有达成共识，两者之间的差距没有关闭，绩效统计上就屡屡出现"鸡对鸭讲"的情况：需求方，比如销售和计划，按照需求日期来统计按时交货率，供应链的"按时"交货率就很难看；供应方，比如产线和采购，按照标准交期来评判按时与否，所以"按时"交货率就很高。双方婆说婆有理，公说公有理，其实是从一个极端到另一个极端：以需求日期为基准，对供应链不公平（"昨天下订单，今天就要货，三个星期的正常交期，怎么能压缩成1天呢？"）；以标准交期为基准，对内外客户不公平（"这世上没有理想状态，如果客户每次都给我们足够交期的话，那要你们采购做什么？"）。

离开了双方都能接受的"中间点"，供需双方就没有共同的基准。这个基准呢，就是供应商针对每个订单来回要约、承诺，再要约、再承诺，最终妥协而达成双方都认可的承诺日期。没有电子商务的支持，手工操作量惊人，订单层面的承诺日期很难及时获取、录入ERP，更谈不上需求变化后的再要约、再承诺，基本上不可能做到基于承诺的交付管理。

跟供应商的电子商务是如何运作的

让我们举个例子，看通过电子商务平台，一个制造商是如何跟供应商对接，管理采购订单的。这是个自主开发的网上平台，采购订单相关的信息和活动都放在上面：

1. 采购订单大部分由ERP自动生成，通过ERP放到电子商务平台；

o只有少许是手工生成，比如间接采购、工程师的杂七杂八的需求等。

2. 供应商通过电子商务平台承诺交期、数量和单价，自动写入ERP系统；

o如果需求与供应匹配，这就形成供应商承诺，没有人工介入；

o如果需求与供应不匹配，比如交期过长，电子商务系统提醒采购员；

o采购员通过电子商务平台再度要约，供应商通过电子商务平台再度承诺，配以电话、Email等其他沟通方式，直到双方达成一致。

3. 需求的日期、数量变了，ERP里的提前、推后或取消信号自动通过电子商务传递给供应商，提醒供应商重新承诺；

4. 供应商重新承诺；

o需求和供应不匹配，提醒采购员介入，进入要约--承诺--再要约--再承诺--直到最终达成一致的流程。

5. 供应商无法兑现承诺，提前通过电子商务通知采购，建议新的交付日期；

o采购方认可的话，新的交付日期成为承诺日期。

o采购方不认可的话，维持原来的承诺日期，供应商要么努力达成原来的交付日期，要么迟到，影响到其按时交货率。

o不管采购方认可与否，供应商新的交付日期都会通过电子商务写入ERP，以便更新下一级的承诺和最终的客户交付日期，供客服更新客户，管理交付。

6. 供应商发货后，出货通知通过电子商务发送给采购方；

7. 库房到货验收，到期自动付款，完成整个采购订单周期。

看得出，在这个案例中，电子商务大大节省了要约--承诺--再要约--再承诺的工作量，让采购人员聚焦例外----凡是供应与需求匹配的，采购人员根本不用介入；只有供应没法满足需求的，采购人员才会介入。没有这样的电子商务，其实是把每一种情况都当做例外来处理：工作量太大，人工根本没法操作，导致需求与供应没法闭环----供应的口子是开着的，缺乏透明度和可预见性。结果呢，供应端没法得到供应商的准确承诺，客服端就没法给客户准确的承诺；即便是给出承诺，也没法有效确保达成。

供应商绩效管理离不开电子商务

有了电子商务，客观的供应商的交付绩效管理也才能成为可能，比如说按时交货率。需要注意的是，我们这里说的是"客观"，是基于内部客户、采购和供应商三方达成共识的"承诺日期"。要知道，不管是基于需求日期的"按时"交货率，还是基于正常交期的"按时"交货率，都没法达成三方共识，因而不具约束力；而这些所谓的"按时"交货率呢，更多地都成为相互攻讦或自我保护的工具，在改善绩效上起不到应有的作用。

再比如说，很多企业在选择供应商时，要求供应商的灵活度。但这灵活度怎么统计呢？最简单、最直观的莫过于是采购方的需求变了，供应商有多少次能够满足新的变化，这在电子商务系统里有记录。更进一步，我们还可以统计来回需要多少次的要约--承诺--再要约--再承诺，才能达成共识。如果一个供应商平均需要3.2次，而它的竞争对手只要1.7次的话，你不用是个MBA，都可以判断哪个供应商容易合作了。你把同行的统计数据给供应商看，相信会比你在那里抱怨强10倍。统计什么，就得到什么。看到了同行的数据，相信供应商会更有动力来改进。

当然，一旦开始按照承诺日期统计，供应商就开始藏着掖着，本来3天能交付的订单，承诺5天，给自己留更多的余地。在绩效统计的驱动下，采购对这样的承诺也是睁只眼闭只眼----这是绩效考核的副作用，毕竟，供应商的按时交货率也是采购的按时交货率。作为需求方，比如销售、计划，在供应商承诺没法满足需求的情况下，一方面可以启动申诉机制，反映到更高管理层，通过组织措施获得更好的承诺；另一方面，也可以对比不同供应商的承诺表现，驱动采购和供应商来改进。

比如A和B都是机加件供应商，他们的需求、供应都有一定的可比性，就首次承诺满足率来说（即第一次承诺就能满足需求），A是65%，B是25%，你马上就知道谁在藏着掖着了。这样，把供应商B叫来，把对比数据给他们看，在市场竞争的驱动下，B自然会有动力来改进。同理，虽然A的首次承诺满足率高，但最后的兑现率却很低，那也糟糕，把可比供应商的承诺兑现率拿出来，给A看，驱动A来说到做到。

再比如说，对于达成的承诺的质量，也可以借助电子商务系统的数据来统计：供应商A的平均承诺是正常交期的70%，说明供应商A平均比正常交期快30%；如果供应商B只比正常交期快10%的话，这样的信息也可以驱动供应商B来改进。当然，有人会说，如果"正常交期"有问题怎么办？对于相同的门类，相同的料号，不同供应商报价时承诺的交期还是有可比性的。在电子商务功能健全的企业，这些数据都可以拿出来做分析，来确定"正常交期"。

供应商管理本质上就是两个承诺的管理：拿到承诺，兑现承诺。但不统计就不知道，不知道就没法管理。与公司的ERP系统一道，电子商务系统帮助我们统计绩效，让管理和改进供应商指标成为可能。对于很多企业来说，除了价格以外，就根本没有交付、质量等第二个能客观统计的供应商指标，电子商务帮助我们更好地解决这一问题。

进一步讲，所谓的科学管理呢，就是基于数据的管理。离开了公司内部的ERP系统和连接供应商的电子商务，企业就没有数据；没有数据，自然就谈不上科学管理。管理粗放的企业之所以粗放，一大特征就是没有数据；越是粗放的企业，信息系统就越薄弱，数据也就越少，就只能凭经验，对"能人"的依赖度高。而那些"能人"的经验呢，鲜有例外，都是交了很多学费试错的结果。