解开供应商竞合关系的死结

供应商选不好、管不好，有些的确是因为情况特殊，比如资产的专用性强，双方高度博弈，交易成本太高。当技术处于新兴阶段的时候，这种情况比较常见。比如在电动车领域，特斯拉和比亚迪这样的整车厂垂直整合度高，建有自己的电池工厂。但更多的情况下，却是因为管理方式简单粗放，没法理顺供应商关系，有效约束供应商的博弈、投机行为。

那么，如何有效约束供应商呢？要么通过商务合同，要么通过长期关系。当双方的利益诉求能够清晰表述，一是一二是二，我们会通过合同来约束双方的博弈；当双方诉求有很多不确定性，没法清晰表述时，我们就得借助关系来约束双方行为。从这两个维度出发，我们可以把供应商关系分为五类，如图1。

一个极端是持币购物，这是百分之百地靠合同来约束供应商，采购方不承担任何重资产风险，完全依赖市场机制跟供应商打交道，对供应商有选择、没管理，一个不行换另一个。这适用于供方市场充分竞争，需求可清晰描述，更换供应商的成本相对低的情况。需要注意的是，自由是有代价的：持币购物最自由，但采购方对供应商的管控力度也最弱。

另一个极端是垂直整合，让资源提供方成为公司的一部分，百分之百地靠关系来约束。垂直整合下，采购方的管控力度最强，但控制也不是免费的，代价是重资产风险高，灵活度也最小：这活儿归自己的工厂做，你没有选择的余地，不喜欢也得想办法跟工厂协作，把问题解决了。这适合于市场机制失效的情况，比如围绕专用资产高度博弈，需求没法清晰表述等。

图1：从垂直整合到持币购物，中间有很多选择

从完全靠市场机制，到完全靠内部协调，中间还有很多过渡形式，我们可以简单地分为协作关系、竞合关系、代工关系三种。

协作关系下，需求的不确定性很大，很难通过合同来清晰描述，合同的约束力因而就有限。但是，在长期关系的约束下，供应商愿意跟我们协作解决问题。"关系"在这里就是"社会契约"，让供应商不计较一时的得失，为更大更长远的目标共同努力。

协作关系有三点要求：（1）长期关系，供应商的短期损失可以在长期得到回报；（2）供应商的数量有限----协作关系需要大量的资源来维护，我们没法跟每个供应商都建立协作伙伴关系；（3）共同解决问题，而不是把问题转移给供应商。这些我们在后面还会详细讲到。

企业管理能力不足的时候，这三点一点也做不到：供应商选不好、管不好，所以一直在找新供应商，导致供应商数量膨胀；没有能力推动内部职能协作解决问题，就把问题转移给供应商；没有能力兑现长期承诺，于是短期关系就盛行。所以即便暂时是协作关系，比如供应商新近导入，大家还处于"蜜月期"，但很快也会变成竞合关系。

竞合关系下，双方面临的不确定性相当大，不能清晰地通过合同来约束；双方的互信不够，没法基于关系来约束双方的博弈。供需双方互相依赖，互相提防，边博弈，边合作。供应商关系中，竞合关系最为挑战，对采购方的管理能力要求也最高。

代工关系下，双方的合作界面相当清楚，但没有持币购物那样简单；不确定性有，但相当低，双方的关系可以主要通过合同来约束。跟持币购物不同的是，供应商需要按照采购方的要求来定制，双方的互动也比持币购物更多。

代工关系下，理想状况是采购方没有进入制造领域的意图，代工商没有推出自有品牌的计划，双方的能力互补，竞争关系较弱，协作基础较强。但即便如此，双方都不想互相绑定，采购方在寻找更好的代工商，代工商也在寻找更多的客户。这种表面上的均衡，经常可能变为局部的不均衡，变成竞合关系，比如产品升级换代，需求的不确定性增加；工艺锁定了，代工商的议价能力增加；代工商想推出自有品牌，跟采购方竞争等。

可以说，在供应商关系中，竞合关系是常态。于是，企业经常性地面临两难选择：协作关系建立不起来，竞合关系又摆不平，结果要么继续轻资产，承受供应风险；要么转向垂直整合，以承担重资产风险为代价。

对于竞合关系，我们可从商务和技术两个维度着手，系统应对，如图2。

图2：竞合关系的解决方案

商务上，如果能有效改善供应商关系，比如通过长期关系来约束供应商，以弥补合同约束不足的现实，变竞合为协作关系，这是最佳的解决方案。如果关系改善失败，那就垂直整合，增加了重资产运作的风险。当然，维持现状，继续博弈，忍受供应绩效的诸多问题，也是众多企业的无奈选择。

技术上，如果能够在设计的标准化和模块化上发力，能够更明确、清晰地描述需求，就可通过合同更好地约束双方关系，把竞合关系简化为代工关系甚至持币购物。模块化、标准化也降低了供应商的入行门槛，增加了竞争的充分度，削弱了单个供应商的议价能力。当然，模块化本身对采购方的的能力要求更高，实施难度很大。

商务和技术解决方案不是互相排斥的，而是相辅相成，经常同步推进，比如一方面改善商务关系，一方面推动设计标准化。我们有另有专文阐述。