2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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垂直整合是管理能力不足的替代品

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垂直整合有很长的历史,在不同时期的动机不尽相同。

早期有些企业通过垂直整合,以扩大经营规模,或者确保关键生产原料的供给。到了20世纪末,控制型的组织结构不再流行,垂直整合也就不那么吸引人了,垂直整合解体成为趋势。进入21世纪以来,在成熟行业,垂直整合很少被当做竞争利器;但在新兴行业,比如新能源,电动汽车等领域,由于资产的专属性高,产品和工艺技术的迭代快,垂直整合增强了对供应链的控制力度,利于快速响应,所以特斯拉这样的企业垂直整合度较高,资产较重。

可以说,垂直整合的一大诉求是增加控制力度

比如资产的专属性高,如果供应商拥有的话,局部竞争不充分,关系理不顺,漫天要价怎么办?同理,专属性资产的客户有限,万一采购方不用了怎么办?所以供应商也不愿意投资这样的资产。那么采购方就可能垂直整合,增强控制力度。特斯拉的一体成型就是典型的例子:整车厂中,只有特斯拉在用,所以垂直整合,自建一体成型能力就是特斯拉的自然选择。

再比如关键资源归我了,就不归竞争对手,这在行业高峰期,资源紧缺的时候很重要,也是为什么有些新能源车厂参股锂矿。至于为了保护知识产权和商业机密,对于核心产品自己设计、自己制造,那更是为了增加管控力度。

控制力度在产品生命周期的早期尤其重要。新产品阶段,大家拼的是差异化优势,谁先上市谁先获利,速度比成本更重要,垂直整合下的响应速度更快。另外,新品阶段,产品设计与工艺设计都没成熟,设计变更频繁,产品设计一变,工艺设计就得跟着变,每次跟供应商讨价还价,周期长;因为已经锁定,供应商可能虚高报价。难以有效约束供应商,交易成本高,那就垂直整合,自己设计,自己制造。

控制力度也体现在质量、安全等方面。比如在养殖行业,温氏是轻资产,主要跟农户合作;牧原是重资产,自己养殖。当非洲猪瘟来临时,消毒最难的养猪散户毫无抵抗能力;垂直整合下的牧原呢,"自育自繁自养"大规模一体化下,管控力度更强。在周期性需求旺盛的时候,牧原的重资产模式也增强了供应能力,一跃成为行业的领军企业。当然,猪瘟会过去,行业低谷来临时,两种模式的优劣就会翻个儿。

前些年,"地沟油"等问题严重的时候,有些企业就筹建自己的职工食堂,也是通过垂直整合的方式来增加管控力度。有些企业甚至自己种菜、养猪。再比如2020年新冠疫情以来,供应不足,供应商优先服务大客户,一个商务车厂的领导就让采购探讨自制,也是为了增加管控力度。但问题是,商务车的品种太多,规模效益太小,专业的供应商都不愿意做,整车厂自己做的话问题只能更大。

还有些企业相信从轻到重,轻资产来验证业务模式,然后通过重资产建立"护城河",以增加竞争对手进入的难度等。这观点在近年来颇有些市场,特别在"新零售"等领域。业务模式得到验证后,重资产进入能够推动短期的快速发展,给投资人一时的快乐;但是,靠重资产建立的"护城河"有一系列问题,防住了外人,也困住了自己,在"运动战"致胜的年代,这很致命。

比如厂房建好了,设备买来了,不管有没有业务,固定资产折旧都在发生,固定成本管控就很困难。垂直整合的资源需求单一(只有一个客户,那就是你自己),需求没有聚合效应,闲的时候闲死,忙的时候忙死,规模效益低下,所以不便宜。还有,长期处于封闭环境,垂直整合的资产面临的竞争不充分,与外面的专业供应商相比,能力差距会越拉越大。资源劣质化后,请神容易送神难,要脱手这样的重资产也不容易。

这些都是垂直整合下重资产的缺点:丧失了灵活性,成本上不便宜,能力上劣质化

垂直整合与否,关键在于平衡控制力度和灵活性:两者都不是免费的。垂直整合避免了通过市场方式跟供应商做生意,以及外部的交易成本,但同时丧失了灵活性,增加了管理内部资源的成本(内部的交易成本)。经济学上有个"交易成本理论",就是用来评估这两类成本,决定是否要垂直整合。

比如通过市场方式获取资源,你得找供应商(搜寻成本),你得讨价还价,签订合同(议价成本),你得管理供应商(监督成本),供应商违约了又造成麻烦(违约成本)。这些都是外部的交易成本。垂直整合了,内部协调也有成本,比如一层一层的官僚机制,而且企业越大,内部交易成本越高。外部交易成本更高时,企业会倾向于垂直整合,规模也因而变得更大;相反,内部交易成本更高时,企业就开始外包,规模也停止增长。

交易成本理论最早由科斯提出,后来经过威廉姆森完善,两者都因此获得了诺贝尔经济学奖。当然,这都是理论。作为实践者,我想讲的是,跟我们做任何事情一样,垂直整合与否,取决于企业的能力和意愿:其一,企业的能力越弱,垂直整合度一般会越高,资产也越重;其二,垂直整合跟企业的战略选择有关,有些企业就是比同行更喜欢垂直整合。

这也解释了,为什么同是手机厂家,为什么苹果外包生产,是轻资产;而OPPO和Vivo有厂房,是重资产。同在家电行业,为什么惠而浦和伊莱克斯的资产较轻,很多产品外包生产;而美的和海尔更重,有相当多的生产设施。再比如在同一个行业,越是往沿海走,企业一般越聚焦,外包越常见,资产就越轻;越是往内地走,企业的经营范围一般也越大,垂直整合的情况越常见,资产也就越重。

7月供应链系列现场公开课

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-07-11 07:00July 11, 2024 7:00 AM

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