有一次我到一家企业，发现上上下下都在忙着开二供，找替代料。原因很简单：关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管、显示屏普遍短缺。但是，由于技术原因，该企业的2000多个关键料号中，独家供货的占比90%多，这二供可有得开啦。
毋庸置疑，有些料号的确需要找替代。比如原来为了快速出货，工程师就在某宝上随便上找个供应商，没法满足量产时的交付和质量。但更多的呢，则是企业管理能力不足，一有成本、质量、交付问题，没有能力跟现有供应商解决，就习惯性地打更换供应商、找替代料的主意。
开二供可不是件简单的事：设计要重新验证，质量要重新评估，有的还需要客户首肯，不但要耗费大量资源，而且会制造很多混乱。案例企业的业务连连翻倍，新生意都忙不过来，现在要把原来已经做过的事重新来过，大家都是叫苦连天，积极性不高。这都注定过不了多久，"二供运动"就会烟消云散，无疾而终。
这让我联想到我的老东家，一个半导体设备制造商。
半导体设备是典型的小批量、多品种，关键零部件基本上都是单点寻源，每个料号只由一个供应商做。这个行业的周期性非常强，一旦生意好起来，供应商的产能爬坡挑战重重，交期、质量问题频发。采购拿不到货，生产线无米下锅，销售整天被三星、台积电、英特尔这样的大客户追着打。大家的压力都很大，就把设计拖出来背锅：设计只验证了一家供应商，我们要开二供。
设计发话了，要开二供，可以啊，我们先坐下来谈谈，看要雇多少工程师，需要多少客户来批准，销售、生产和采购需要多少资源来支持。几千几万个关键料号，对资源的要求简直就是天文数字。不可避免地，这数字就报到老总层面，球也顺便踢给老总。
老总一看，这数字太大，你们再看看，识别那些真正重要的，缩短需要二供的名单。得，球又踢回去了。这样来回扯皮N次，业务增长的势头也慢下来了，供应商的产能也跟上来了，最终就不了了之，直到下一个高峰期重新来过。
我在半导体设备行业十多年，见过开二供成功的料号大概不超过两把手指头。那是个毫无道德底线的供应商，今天把次品退回去，隔两周就又送来了，企图蒙混过关。用尽各种措施，还是劣根性难改，那就只能开二供，花了四五年，把生意转移了。除此之外，所有的"二供运动"都成为公司政治的一部分，死马当活马医，拿着一个不是解决方案的解决方案来互相踢皮球。
作为采购，我们不能动不动就拿二供作为解决方案；我们得通过重选择来争取首发命准，重管理来持续改善绩效，从而更好地控制供应风险。
【实践者说】对飞机制造业来说，供应商管理主要就是机载设备供应商管理，花费80%以上精力去管理的就是动力、航电等机载设备供应商，波音、空客都是如此。如果这些机载供应商可二供，那就是颠覆性的问题，飞机就得换型号了，也是基本不可能的事情。所以，真正的（飞机制造业）供应商管理中，选择二供就是个伪命题。----王百锋，西安飞机工业（集团）有限责任公司成品处处长
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