在供应链管理上，有些公司习惯性地陷入救火状态，自上而下都是如此。供应链管理离不开救火，比如生产线停机待料，本身就得救火，但那是基层的任务。一旦自上而下地形成救火文化，那就是问题。
这是我在一个秘书桌上看到的座右铭：Today's Crisis isTomorrow's Joke----今天看来火烧眉毛的事，在明天看来往往是笑话一个。这是对那些"危机式管理"的人的绝妙写照。
在战略上，你一定得有危机感。因为生于忧患，死于安乐，适当的危机感是个人、机构、国家继续前进的动力。但在战术层上，如果对啥事都按危机来处理，那么大多时候你是在管理"噪音"，甚至是无事生非了。任何事物都是一个系统。系统自身有一定的纠偏功能。微小的偏差是"噪音"，大都可通过系统自己来纠偏。这就如你生了小感冒，也不用立即下猛药，因为身体会慢慢自己调理；如果你下猛药的话，你实际上在干扰一个基本正常的系统，反倒可能起副作用。公司也一样。看看我们试图立即解决的很多问题，其实大都会自己解决，需要的只是一点时间而已。
危机式管理实际上成为美国上市公司的一大通病。华尔街的压力下，公司每时每刻都在为这个季度的指标拼搏：营业额、利润、库存、现金流量......这些指标又转化为公司内部的各项指标：按时交货率、价格、质量等。这些指标每周、每月、每季度地评审，有些甚至是每天。于是大家跟没头苍蝇似的做这做那，就是为了下周、下月的指标好看些，而顾不上对长远的指标会带来负面影响。于是很多资源就消耗在管理"噪音"上，不能不说是一个大遗憾。
管理"噪音"，也往往跟我们对数据分析不到位，对全局缺乏理解有关。不理解就缺乏安全感，就容易情绪化，陷入危机模式，过度反应，失去了深思的机会；不深思，则很难从噪音中识别模式，失去了发现和应对根本问题的机会。根本性问题的投资回报率高。成功的职业人之所以成功，跟他们透过现象（"噪音"）看本质不无关系，把有限的资源投入到根本性问题上。
对于职业人来说，凡事动手前想想，我们是不是在反应过度？今天的危机会不会变成明天的笑话？相信这样，我们会避免很多愚蠢行为，将来也可少汗颜很多。
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