2010年前后，海尔尝试转型，外包投资回报低的生产制造，力图把资源投放到"微笑曲线"两端的研发与营销。对于海尔的"去制造化"，外界的质疑声不断。比如"核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至中国本土家电企业来说，'去制造化'并不适合"（《海尔裁员背后：空心化严重 重要产品都被外包》，中金在线）。
这些质疑后面的逻辑是，因为你不擅长做某些事，所以你就不应该做那些事；你应该聚焦你擅长做的，擅长的就是你的核心竞争能力。
其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升、人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。满手都是一把破牌，你究竟该打哪张？
这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业一样，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难掉头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，总的来说是要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的可能还是挺高的。
任何竞争优势都是暂时的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否定自己，把资源投入到回报更高的领域，就如IBM在过去100年里所做的。而这投资回报更高的，往往不是公司当前最擅长做的：一个公司擅长于某些领域，一定是在该领域经营了一段时间；而经营了一段时间，回报高的领域，一定有很多竞争对手进入；竞争对手多了，回报自然就降下来了。
再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本优势，最后做成了世界工厂。上世纪90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM借助雄厚的资本、客户资源和管理能力，做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但他们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势，最终把这些不擅长做成了核心竞争力。
不要被自己曾经的擅长绑架。企业要发展，就得不断自我否定，脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。万事开头难。企业做任何事，刚开始都不熟悉。这就如人总是给晋升到并不胜任的职位上一样。只有资源投入了，管理者的注意力聚焦了，才可能做好。盲目地坚持曾经"擅长"但已经没有竞争力的"优势"，往往是被历史扣做人质，成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的"擅长"，才能把精力和资源集中在新的增长点上。要知道，企业大都死在擅长上。借用冯骥才《俗世奇人》中的一句话，就是"能人全都死在能耐上"。
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