很多企业的问题是，设计阶段供应商早期介入了，采购没有。也就是说，设计人员纳入了供应商，但采购没有参与。供应商啥都好谈，钱不好谈；设计人员摆不平了，就推给采购：采购的任务不就是砍价吗？问题是产品开发到了这一步，供应商都锁定了，这价格还好谈吗？
你当然可以说，这是个设计人员的问题。不过想想看，如果一个两个设计人员做傻事，那可能是具体设计人员的问题；如果一帮设计人员都在做同样的傻事，后面往往有能力的短板。哪个组织的能力？采购。
能力不足，采购在供应商早期介入中不增加价值，所以设计就不让采购介入。否则，采购早期介入了，设计得详细地解释给采购，满足了采购的"好奇心"，但设计关注的问题还是没有得到解决，那下一次设计还这么干吗？
要系统改变组织行为，就得改变组织能力。比如硅谷有个科技公司，正处于从"小采购"到"大采购"的过渡期间，原来的一帮采购人员，虽说都做了几十年的采购，但整天只会下订单，主要是设计人员在早期纳入供应商。为了改变这种被动局面，就雇了一些经验更丰富、领导能力更强、有一定工科背景的"大采购"。
这帮"大采购"来了后，帮助设计人员摆平了很多供应商问题，比如签订保密协议，确保新产品开发的信息不要泄露；确定合作开发后，知识产权的归属；新产品开发伊始，虽然没法确定价格，但可以约定定价机制，比如BOM成本要公开，在此基础上加x个点的利润等。
这些问题都是设计密切关注的，也是长期没法有效解决的。试想想，好不容易跟供应商开发出了新产品，供应商说知识产权是它们的，下个月卖给你的竞争对手，你是设计的话愿意吗？设计发现采购能增加价值了，每逢跟新的供应商打交道，就会打电话给相应的采购经理：保密协议签了吗？知识产权归属谈好了吗？定价机制确定了吗？模具等核心资产的归属谈好了吗？采购的早期介入就顺理成章了。
所以说，采购的早期介入不能光靠政策，更重要的是靠解决问题、增加价值。除了解决上述商务问题外，采购还要有自己的技术力量，来有效对接设计和供应商，促进产品设计与工艺设计的交互优化，并做好设计选型工作。
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