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供应商早期介入了,采购没有

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很多企业的问题是,设计阶段供应商早期介入了,采购没有。也就是说,设计人员纳入了供应商,但采购没有参与。供应商啥都好谈,钱不好谈;设计人员摆不平了,就推给采购:采购的任务不就是砍价吗?问题是产品开发到了这一步,供应商都锁定了,这价格还好谈吗?

你当然可以说,这是个设计人员的问题。不过想想看,如果一个两个设计人员做傻事,那可能是具体设计人员的问题;如果一帮设计人员都在做同样的傻事,后面往往有能力的短板。哪个组织的能力?采购。

能力不足,采购在供应商早期介入中不增加价值,所以设计就不让采购介入。否则,采购早期介入了,设计得详细地解释给采购,满足了采购的"好奇心",但设计关注的问题还是没有得到解决,那下一次设计还这么干吗?

要系统改变组织行为,就得改变组织能力。比如硅谷有个科技公司,正处于从"小采购"到"大采购"的过渡期间,原来的一帮采购人员,虽说都做了几十年的采购,但整天只会下订单,主要是设计人员在早期纳入供应商。为了改变这种被动局面,就雇了一些经验更丰富、领导能力更强、有一定工科背景的"大采购"。

这帮"大采购"来了后,帮助设计人员摆平了很多供应商问题,比如签订保密协议,确保新产品开发的信息不要泄露;确定合作开发后,知识产权的归属;新产品开发伊始,虽然没法确定价格,但可以约定定价机制,比如BOM成本要公开,在此基础上加x个点的利润等。

这些问题都是设计密切关注的,也是长期没法有效解决的。试想想,好不容易跟供应商开发出了新产品,供应商说知识产权是它们的,下个月卖给你的竞争对手,你是设计的话愿意吗?设计发现采购能增加价值了,每逢跟新的供应商打交道,就会打电话给相应的采购经理:保密协议签了吗?知识产权归属谈好了吗?定价机制确定了吗?模具等核心资产的归属谈好了吗?采购的早期介入就顺理成章了。

所以说,采购的早期介入不能光靠政策,更重要的是靠解决问题、增加价值。除了解决上述商务问题外,采购还要有自己的技术力量,来有效对接设计和供应商,促进产品设计与工艺设计的交互优化,并做好设计选型工作。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-09-23 03:23September 23, 2024 3:23 AM

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