垂直整合并不便宜

对于重资产来说，一旦垂直整合了，需求单一，周期性、季节性、业务正常变动的影响就更大；而专业的供应商呢，因为需求更加多元化，东边不亮西边亮，不同需求的变动可能互相抵消，整体的需求变动一般更小。为了有效应对需求变动，确保产能和交付，垂直整合下就得建更多的富裕产能，客观上造成产能利用率更低，单位成本更高，在成本上也失去竞争力。

这就是垂直整合的一个结构性问题：垂直整合并不便宜。在行业高峰期，或者旺季的时候，人们就会看到垂直整合的好处。但我们看不到，或者不愿意看到的是，那一半儿的淡季和低峰期，那么多的产能闲置，各种费用平摊下来，一点儿也不便宜。

二十多年前，我在美国的第一份工作是做采购，有些供应商经常来游说，说把一些下级供应商的工艺整合到他们的工厂，可以给我们更好的质量管控，更快的交付（这没错，因为可以减少产品在不同供应商之间来回，节省运输时间等）。在技术行当，下级供应商存在，一般都有技术原因，如果一级供应商要垂直整合，就需要采购方的技术支持来验证、认可，这需要资源投入，自然要有回报，给我们更好的价格。那我就问，价格上能降低多少？一谈到钱，供应商就顾左右而言他。刚开始我觉得供应商在蒙我们，好处独吞；后来想通了，垂直整合后，供应商就根本没法做得更便宜，能维持原价都已经不容易了。

遗憾的是，很多企业并不理解这点，特别是那些因为"供应商报价太高"而决定垂直整合的企业。起初，这些企业到处询价，发现供应商报价都比自己算出来的高，就觉得供应商都在"欺骗"自己，于是就自建产能，垂直整合。

市场竞争充分的情况下，众多的专业供应商都报价高，那只能说明一点：你的价格算错了呗。作为采购方，我们没有生产这些产品的经验，在计算成本的时候往往做了错误的假设，常见的就是低估产能闲置的情况：我们看到的都是"贼吃肉"----供应商旺季赚了很多钱，而看不到或不愿意看到的是"贼挨打"----供应商淡季在亏本。

垂直整合后，这些企业很快就发现，你最糟糕的供应商，其实是你自己的生产线和子公司：可以骂，但不能打；或者可以打，但不能打死。这也就罢了，如果独立核算的话，你还会发现，他们的价格并没有竞争力。

这还得了，证据确凿，就告到老总那里。老总的解决方案简单粗暴，就是导入市场机制：不能光养马，还要赛马，让子公司跟外面的供应商"公平竞争"。在"公平竞争"的压力下，子公司就不可避免地陷入双输境地：（1）如果在价格上与外面供应商匹配，那就得牺牲交付、服务来降低成本，比如挤压富裕产能，在内部客户眼里变得越来越不灵活，越来越"不听话"；（ 2）如果要维持交付、服务和灵活性，那就得维持高价。两种情况母公司都没法接受，子公司就变得里外不是人。

在独立核算、自负盈亏的压力下，这些子公司也就开始"市场化"，不见兔子不撒鹰，在产能建设上更加谨慎，特别是季节性、周期性产能。我在深圳访问一家公司时，他们就在抱怨子公司的"劣迹"，说子公司通过内部关系拿到业务，转手就外包给第三方；而外包的结果呢，又因为管理不善，没法确保交付和质量。

这是个千亿级的企业，向来秉承"肥水不流外人田"的宗旨，一直走的是垂直整合的路；后来产品成本压力越来越大，就把子公司"市场化"了；市场化的结果呢，子公司的博弈措施就跟第三方供应商差不多了，也不愿意为季节性的需求建工厂、添设备、招工人了，靠内部关系拿到业务，转手就外包给第三方。

这时候，那些当年垂直整合的始作俑者呢，就想方设法把业务给专业的供应商，而子公司则成了跟专业供应商谈判的筹码。子公司的业务更少了，单位成本就更高了，越来越成为母公司的负担，从母公司得到的资源投入也越来越少，设施设备没法更新，优秀员工留不住，加速走上了劣质化之路。

就这样，那些垂直整合的公司最终发现，自己的那些重资产最终没有带来多少成本优势，特别是产品大众化后，更是成了包袱，变为投资回报率的杀手。于是，这些子公司们就成了过街老鼠，人人喊打，益发边缘化了，在劣质化的路上越走越远。

想必现在大家明白，该如何回答下面这位经理人的问题了。

这位经理人最近遇到一个头痛的难题：应公司总体要求，新一轮招标拦标价下调x%，这对于他们控股的供应商压力巨大。用他的原话，这些供应商的"人力资源、硬件设施极其有限，市场竞争力很弱，主要依靠他们公司的采购份额维持生存"（其实跟垂直整合的子公司是一个性质）。他想知道，该如何指导这些企业迎接挑战呢？

这不是控股供应商不愿参与竞争，迎接挑战；这是垂直整合的根本问题：垂直整合下，控股供应商的成本高，能力弱是个普遍问题。面对同样的年度降价，他们比第三方供应商更难做到，倒不是因为他们有恃无恐不愿配合（虽然他们的配合意愿可能更低）。你是没法解决这个根本问题的，除非把它们关掉，或者让专业的供应商兼并整合掉。