供应链管理：高增长、高成本的转型出路

作为一个企业，不管是传统企业还是新兴企业，其核心职能可以归纳为三大块：设计开发个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的成本和速度生产出来、配送出去。这三块延伸为产品管理、需求管理和供应管理，互为犄角，构成企业运营的"铁三角"。别的职能呢，比如财务、人事、IT都是支持这三个核心职能的。这三大核心职能一道，提高经营利润率和资本周转率，为股东盈利----这是企业的第一要务，也是企业存在的根本原因。

企业运营的"铁三角"

企业要脱离"增长陷阱"，就得从三大核心职能上找出路：要么在产品上下功夫，通过设计取得产品的差异化优势；要么把营销做得更好，以获取更高的市场份额；要么在供应链管理上做文章，在运营上取得成本差异化优势。这三条路，貌似都走得通，其实未必。

我们先看设计和产品的差异化。

在一个渐趋饱和、成熟的市场，产品会不可避免地同质化。比如电视机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的几大件，无一幸免地成了大众产品，功能雷同，市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，消费者对新增功能敏感度也大为降低，而且很容易被竞争对手模仿。

通过研发脱离"增长陷阱"，就是开发出杀手级的产品，比如iPhone，制造需求。对于大公司来说，这可遇不可求----大公司创新能力弱，是不可否认的现实。杀手级的产品不但很少，而且一旦出现，往往是来自那些外来的搅局者，让现有的主要玩家统统出局。

就拿手机来说，从模拟信号向数字信号过渡时，诺基亚迅速崛起，取代了摩托罗拉成为行业霸主，摩托罗拉从此一蹶不振；数字信号向智能手机过渡时，从来没做过手机的苹果横空出世，不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，而且几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版、摄影等多个行业。

再比如说新能源车，做得好的几乎都是新入局者。特斯拉的市值超过8000亿美元，成为世界上最值钱的汽车制造商，超过后面10名车厂的市值总和，注定让美国、欧洲和日本的那些燃油车巨头们没有好果子吃。小鹏，蔚来，理想在成为电动车的新宠之前，都跟汽车没啥关系。

即便是杀手级的产品，最终也难逃被模仿和弯道超越的命运。比如苹果的iPhone是个颠覆性的创新，但没几年，三星、华为等竞争对手就全面赶上。而三星呢，高端产品有苹果、华为竞争，中低端产品有Oppo、Vivo和小米，两面受敌，产品创新带来的竞争优势也在逐渐丧失。

所以，我们不能指望开发杀手级的产品，来救公司于水火之中。大公司的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，结果只能是平均水平，或者略高于平均水平的产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越大，规模效益就越低，单位成本也就越高，让公司在"增长陷阱"陷得更深，就如曾经的摩托罗拉。

手机从模拟信号过渡到数字信号时，作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉理所当然地落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙推出一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2到4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3到4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。复杂度这么高，成本自然做不低，速度自然做不快，摩托罗拉很快成了历史。（引自The Complexity Crisis一书，作者John L Mariotti）。

我们接着看营销，以及在增加市场份额上的尝试。

市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的份额已经挺高时，要进一步增加营收，营销能采取的手段主要有二：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都可能让公司在"增长陷阱"里陷得更深。

市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，经常是杀敌一万、自损八千，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴前几年的价格战，拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。

中兴在海外的扩张是另一个典型例子。为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，成为上市以来首亏的一大因素。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。

既然在主流市场没法进一步扩张，营销就开始在"边角料"上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售二三百套；但进入小众市场、针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只有两三套。

小众之所以为小众，就是因为有独特的需求。比如有些国家要求用特殊的材料，以满足环保要求；有些国家早晨六点前不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。

小众市场的需求更加碎片化了，但企业的供应链往往是按照相对大批量的产品设置，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力更大，这些项目的盈利大打折扣，成了"鸡肋"，食之无味，弃之可惜。

我们最后看供应链，即通过供应链管理来降低成本。

表面上看，"增长陷阱"是个营收增长问题，实质上是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。那成本在哪里？成本主要在供应链的各职能：生产雇最多的人，采购花最多的钱，仓库里放着最多的货，还不要说那一座座的厂房、一台台的设备等固定资产。所以，供应链是成本控制的重头戏，是短期内跳出"增长陷阱"的关键。

对于快速增长后的企业来说，供应链往往是三大核心职能中的最短板。这是由供应链在公司的地位决定的：在营销驱动的企业，销售的声音最大；在技术驱动的企业，工程师说了算；但不管怎样，供应链都是老三。老三意味着什么？老三意味着不受重视，得不到足够的资源投入。

作为主导职能，销售和研发要钱有钱，要人有人，虽然还总是觉得资源不够；作为老三，供应链得不到重视，没有足够的资源，就雇不到足够优秀的人，雇不到足够多的员工，没有钱来改善流程和信息系统，自己的事情就做不到位，成了企业能力的最短板。

如果说企业是个三条腿的凳子的话，那研发、销售和供应链就相当于凳子的三条腿。作为"老三"，供应链不能期望跟另外两条"腿"完全一样长，但也不能短得太多，否则三条腿的"凳子"就站不稳，直接表现呢，就是有些企业虽然有很好的产品，也卖了不错的价钱，但就是不赚钱；或者说账面上赚了，最后都赚到一堆库存和产能里去了。

那么，供应链的短板该如何补齐？除了投入资源，把供应链职能本身做大、做强外，还要与研发、营销两大内部客户深度集成，就如苹果供应链所经历的一样。