需求可以分解成两部分：存量和增量。简单地说，存量就是经常性的业务。比如你开了个小饭馆，每天中午大概有50人来吃饭，这就是存量。存量一般是有规律可循的，能够通过数据分析获取。增量是变化的部分，比如附近的公司办活动，要多订30份盒饭。增量是在存量基础上的变化，因为发生了显著改变需求的事情。"从数据开始"指的是存量，"由判断结束"指的是增量，两者叠加，构成整体预测。
销售天生对增量感兴趣，因为那跟他们的提成挂钩；对于存量则不一定，因为存量是维持现状，提成也往往已经拿过了。所以，如果你问销售，未来三个月能够卖多少，他往往很难回答。但是，如果你问，未来三个月的需求大概会变化多少，则更可能得到个更好的答案：客户的新工厂要开工了，需求应该上升20%；要过春节了，客户会提前备料，所以下个月的需求会提高30%，节后的一个月会降低40%什么的。
这就如有经验的妈妈，她们很少会问，宝贝，今天你能吃几碗？她们更喜欢问的是，你今天饿还是不饿？很饿还是很不饿？这都是在问增量的问题----存量是不用问的，已经存储在她们的头脑里了，就如需求历史已经是存储在企业的信息系统里一样。
在实践中，人们习惯性地拿存量问题来"折磨"销售，浪费掉他们的宝贵资源，反倒连增量问题都回答不好了。有些公司有几百上千个销售，每人每月都得针对每个产品"提需求"（做预测），几十几百行数字，大量的精力花在整理存量信息上，做了很多无用功，反倒没有时间判断增量，需求预测的质量不高，也就可想而知了。
比如有个公司的计划部来了个新总监，新官上任三把火，要求销售们更好地管理需求，任务之一就是预测那些销量金额大的产品。他的理由很"充分"：这些产品是销售们的"身家性命"，他们当然应该了如指掌；销售对这些产品能否预测好，也是他们需求管理工作的体现。但问题是那些产品的需求相当稳定，我们在公司层面就能很好地预测，驱动供应商生产合适的数量出来，为什么要一个个销售经理来预测？销售关注的是变化的，而不是不变的。这就如你是个老总，部门的大多数事、大多数人你是不用管的----不变的不需要管理，系统、流程和操作层面就能对付。
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版，刘宝红著。
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