我们知道，企业获取资源的方式有两种：要么自己做，垂直整合，重资产；要么供应商做，市场方式，轻资产。两者的关系是，企业选不好、管不好供应商，没法有效通过市场方式获取资源，就转向垂直整合，以重资产方式的获取资源。
供应商选不好、管不好，有些的确是情况特殊，比如资产的专用性强，双方高度博弈，交易成本太高，采购方就不得不垂直整合。当技术处于新兴阶段的时候，这种情况比较常见。比如在电动车领域，特斯拉和比亚迪这样的整车厂垂直整合度高，建有自己的电池厂，就是这种情形。但是，更多的时候呢，却是管理方式简单粗放，没法有效理顺供应商关系，约束博弈，共担风险，共享成就。
如图1，当双方的利益诉求能够清晰表述，一是一二是二，我们会通过合同来约束双方的博弈；当双方诉求有很多不确定性，没法清晰表述时，我们就得借助关系来约束双方行为。持币购物是百分之百地靠合同约束，采购方不承担任何重资产风险，但管控力度也最弱；垂直整合是百分之百地靠关系约束，采购方的管控力度最强，但也承担全部的重资产风险；两个极端之间还有好几种形式，我们这里总结为协作关系、竞合关系、代工关系。
换个角度看，持币购物完全依赖市场机制，有选择、没管理：供方市场充分竞争，需求可清晰描述，这个供应商不行，换一个就得了。相反，垂直整合则完全依赖管理行为，没选择、有管理：这活儿归自己的工厂做，你没有选择的余地，不喜欢也得想办法跟工厂协作，把问题解决了。从完全靠市场机制调节，到完全靠内部管理协调，中间有很多组合，究竟多少靠市场，多少靠管理，取决于采购方的管理能力，也就是如何有效约束供应商的博弈。
图1：从垂直整合到持币购物，中间有很多选择
协作关系下，需求的不确定性很大，很难通过合同来描述，合同的约束力有限，供应商的行为更多地需要协作意愿、长期关系来约束。"关系"在这里就是"社会契约"，让供应商不计较一时的得失，为更大更长远的目标共同努力。协作关系下，双方的互动很频繁，双方的沟通障碍少。
协作关系有三点要求，我们在以后还会详细谈到：（1）长期关系，供应商的短期损失可以在长期得到回报；（2）供应商的数量有限----协作关系需要大量的资源来维护，我们没法跟每个供应商都建立协作伙伴关系；（3）共同解决问题，而不是把问题转移给供应商。
企业管理能力不足的时候，上述三点一点也做不到：供应商选不好、管不好，所以一直在找供应商，导致供应商数量膨胀；没有能力推动内部职能协作解决问题，就把问题转移给供应商；没有能力做出长期承诺，短期关系就盛行。所以即便是协作关系，也是暂时的，很快会变成竞合关系。
竞合关系下，双方面临的不确定性相当大，不能清晰地通过合同来约束；双方的互信不够，也不能完全基于关系来约束行为。供需双方互相依赖，互相提防，边打斗，边合作。供应商关系中，竞合关系最为挑战，对采购方的管理能力要求也最高。
作为解决方案，我们要么改善商务关系，把竞合关系转化为协作关系；要么推动设计的标准化、模块化、系列化，把竞合关系转化为代工关系或持币购物。但企业的管理能力不足时，两条路都走不通，那就要么继续在竞合关系下挣扎，要么就垂直整合。
代工关系下，双方的合作界面相当清楚，但没有持币购物那样简单；不确定性有，但相当低，双方的关系可以主要通过合同来约束。跟持币购物不同的是，供应商需要按照采购方的要求来定制，双方的互动也比持币购物更多。
代工关系下，理想的情况是采购方没有进入制造领域的意图，代工商没有推出自有品牌的计划，双方的能力互补，竞争关系较弱，协作基础较强。但即便是这样的理想情况下，双方都不想互相绑定，采购方在寻找更好的代工商，代工商也在寻找更多的客户。这种表面上的整体均衡，经常可能变为局部的不均衡，比如产品升级换代，需求的不确定性增大；工艺锁定了，代工商的议价能力增加；代工商想推出自有品牌，跟采购方竞争等，都可能变成竞合关系。
可以说，在供应商关系中，竞合关系是常态。协作关系处理不善，可能恶化成竞合关系；产品、技术升级换代，需求的不确定性增加，原来的持币购物、代工关系也可能复杂化，成为竞合关系。企业管理能力不够，协作关系建立不起来，竞合关系又摆不平，结果就是要么继续轻资产，承受供应风险；要么转向垂直整合，以承担重资产风险为代价。
就拿京东的自建物流来说，随着业务的发展，跟物流商的竞合关系难以有效管理，京东就自建物流，重资产进入物流领域；重资产不是最经济的解决方案，成本做不低，京东物流最终被剥离。这一详细过程，我另有专文阐述。这里的问题是，京东能否避免这样的轮回？
其实，京东的问题跟别的领先企业没什么本质不同，那就是供应商的能力没法支撑业务发展，而为了改善能力，势必需要投入专属性强的资源，主要是固定资产。为什么有的企业能够通过供应商得到这样的资源，而有的企业则陷入垂直整合，最终又不得不剥离重资产的轮回？
就拿智能手机来说，苹果垂直整合了一部分能力，比如芯片设计；但对于生产制造，却一直坚持轻资产的战略。苹果的需求相当复杂，不确定性非常大，资产的专用性强，他们是如何管理竞合关系，转变为协作关系呢？我想其中一个重要因素是苹果的供应商和供应链管理能力更强，而且愿意分担一些重资产风险，比如买断产能、提供设备、给供应商一定的业务承诺等[1]。
也就是说，在持币购物和垂直整合之间，苹果这样的公司找到了第三条路；京东、亚马逊这样的企业供应商管理能力更弱，结果就走上重资产之路，承担了更多的风险，付出更大的代价。
重资产决策动辄涉及大笔的投资，后面有很复杂的原因，我不想也不能够一一分析。我发现的共性是，最终选择轻资产的企业一般比较成熟，管理能力强，在供应商管理上能采取差异化的做法；而走重资产垂直整合之路的呢，管理能力一般更弱，对待供应商非黑即白，在寻找第三条路上能力不足。很多新兴企业属于后者，他们强于业务模式创新而弱于供应链运营，在供应链运营上吃的亏、受的罪还不够多，在重资产上试了很多错。
摘自《供应链管理：实践者的专家之路》，刘宝红著。
[1]当然，苹果产品的差异化优势明显，毛利高，从而能给供应商更好的盈利，也是一大原因。
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