供应链的推拉结合

一谈到供应链战略，就没法回避推拉结合：订单驱动的叫拉，也就是拿到客户订单后才生产；预测驱动的叫推，也就是基于需求预测来提前备货。推的好处是批量生产，批量发送；闲的时候多生产，忙的时候少生产，单位成本低。但一旦需求变了，库存风险就高。拉的好处是库存风险低，但规模效益不高，单位成本降不下来；加急赶工多，运营成本高。

看到很多文章，都是在鼓吹拉式供应链。其实，供应链没有且不应该有100%的拉，否则交付速度太慢，客户受不了；没有也不应该有100%的推，否则库存风险太高，股东受不了。每条供应链都是推拉结合：先根据需求预测推到一定地步，以获取规模效益、降低成本、提高响应速度；再由客户订单拉动，以满足差异化的需求，并降低库存风险。

究竟推到哪儿拉到哪儿，也就是推拉结合点设在什么地方，取决于产品特点和客户需求，需要综合平衡交付、成本和库存风险。根据推拉结合点的不同，我们把供应链分为四类：按库存生产，按订单组装，按订单生产，按订单设计。

在按库存生产模式下（也叫备货型生产），推拉结合点设在成品层面。这种方式广泛用于需求的可预见性高，库存风险较低的情况。其优势是需求一来，就有库存来满足；但挑战是一旦需求变了，库存风险就会凸显出来。在我们熟悉的家电、汽车、手机等大批量行业，按库存生产模式比较常见。

不同的推拉结合下，库存和交付的风险也不同

当定制化程度高，库存风险太大时，企业就采取按订单生产。这并不是说供应链完全靠订单驱动----原材料往往是预测驱动的，也就是说，推拉结合点设在原材料层面。这里的前提是原材料有共性，库存风险可控。如果连原材料、零部件都没有共性，那就是按订单设计，在建筑、船舶、发电站等项目型需求上较为常见，供应链的交付周期长，运营成本高。

按库存生产交付体验好，但库存风险高；按订单生产的库存风险低，但交付风险高。有没有介于中间的？有，那就是按订单组装。在按订单组装模式下，推拉结合点设在半成品层面，即那些有共性的组件、模块、子系统等。客户订单一到，就按照客户需求来组装。我们经常讲的大规模定制，背后往往能看到按订单组装的影子。

从按库存生产到按订单组装、按订单生产，再到按订单设计，不管是哪种推拉结合，我们总是在做某种形式的重复生意，只是重复性体现的位置不同，要么是成品，要么是半成品、原材料，最不行也是在生产工艺层面有共性。而正是这样的共性，成为供应链的推拉结合点，也让规模效益成为可能。

相对而言，小批量行业拉式供应链较多，大批量行业的推式供应链更常见。

在小批量行业挣扎的有些职业人，总觉得大批量行业按库存生产，推式供应链好管理。其实不是。如果说推式供应链"容易"的话，那只能说是错觉。大批量行业普遍竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，容错率更低，计划和执行稍有不到位，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了。

当然，这并不是说小批量行业的拉式供应链就容易。小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程往往不完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，对执行的要求很高，所以也是过得很辛苦。同样因为复杂，小批量行业对员工的要求也普遍更高，整体待遇也更高，至少在北美一些我熟悉的行业。

如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，就钱不好谈：在那些利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。

在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。

例如戴尔的直销模式下，推拉结合点在零部件：零部件有共性，需求聚合效益明显，预测准确度高，库存风险低，所以用推的方式；早期的计算机配置种类多，预测准确度低，库存风险高，所以成品用拉的方式。推拉结合，共性部分推，差异化部分拉，以总成本最低的方式满足多元化需求，这就是为什么直销模式能够成功。

直销模式也改变了当时计算机一路推到成品、推到门店的做法。当然，这适用于计算机的生命周期早期。等到了成熟期，推拉结合点设置在成品、门店就更合适。所以，合适的推拉结合点可能随着产品的生命周期、市场竞争程度、客户的期望等因素调整。

再比如说电商，之所以影响显著，在于深刻地改变了供应链的结构。在传统的零售业，推拉结合点在门店；电商业务下，推拉结合点在大仓库，一个仓库可以服务相当大的地域环境，取代了几十几百甚至更多的实体门店。在大仓库层面，需求的聚合效应更明显，预测的准确度也更高，库存的风险也更低，库存的周转率也更高。

相反，这几年的新零售之所以挑战重重，是因为从供应链的角度，推拉结合点并没有改变，还是得维持在实体门店层面，甚至推到更加细分点；但需求端则呈现典型的电商特征，表现在改变需求的方式多，需求变化快，传统的供应链没法有效应对，导致需求与供应的不匹配问题更加严重。新零售大多是互联网出身，还在交学费，补齐实体店的供应链管理。

在公司内部，部门之间博弈，力量对比决定了推拉结合点的位置。比如司空见惯的是，销售太过强势，可能导致推拉结合点过度靠近客户，造成库存周转过低的问题；而运营过于强势时，导致正好相反的情况，同样造成整体库存周转低的问题，则并不为人所关注。

比如有个新能源企业，本来零部件有相当大的共性，但生产部门不愿建库存（设立推来结合点），导致生产补货周期长，需求端就不得不建更多的成品库存来应对。成品备了很多，物料却做零库存，这都是局部利益在作祟，牺牲了全局优化。

在公司之间，有些人为因素，导致推拉结合点设在不合适的地方，则可能造成行业性的问题。服装行业的订货会，快消品的渠道压货就是典型例子。

服装行业的传统做法是订货会，提前半年让分销商、零售商下订单，把推拉结合点设置在分销商、零售商处。而分销商、零售商的数量众多，预测颗粒度更小，而且要预测6个月以后的需求，预测的准确度很低，最终导致短缺、过剩频发。

渠道压货也类似：在业绩考核的驱动下，销售定期、不定期地向渠道压货，一路把库存压到终端，导致"货到地头死"，积压严重。对于订货会和渠道压货，供应链的解决方案就是顺应推拉结合的规律，把推拉结合点设在品牌商处，门店、渠道要多少货，就进多少货，只做短期的补货计划即可，避免在细枝末节做中长期预测。

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》，刘宝红著，有修改。

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