他没说，罪在不赦；你没问，同样该挨板子

想想看，销售们活在当下，什么时候会给计划和供应链"说"？当然是着火了或者冒烟了的时候：需求已经落地，或即将落地，那时已经来不及了。我们不能等他们说；我们要提前去问。那究竟该问些啥，怎么问呢？我就给计划员们设计了一个周例会，让他们跟自己支持的主要销售经理一对一会面，来管理那些可能显著影响需求的"大石头"。

这是个周例会，面对面或者电话方式，有三个特点：议程固定，内容具体，有说有做。

先说议程固定。

每次会议，计划员和销售经理都有个固定的清单，总共包括九类问题，比如客户产能的变化，销售的市场开拓计划，关键产品的替代计划，以及高风险、高影响的产品等。有些事情，虽然在销售的眼里还不很确定，也需要告知计划，因为计划和供应链可能做点什么。

比如销售在谈新客户，虽然成功概率只有50%，但因为是通用料，我们现在就可能拔高预测，驱动供应链提前备货，大不了由别的客户消耗掉。这是在承担可控的库存风险，来给客户更好的体验。如果是定制产品，那就及时告知销售，要么承担风险来备料，业务谈不成的话销售得想办法消化这些库存；要么提前管理客户期望，业务谈成后要等一段时间才能拿到货。

当然，当第一次跟销售会议时，对于清单上的这些问题，你不能期望得到多少高质量的信息，因为这些问题大都针对未来几周甚至几个月，销售经理们一般不会想那么长远。那好，下次会议上给答复。第二次开会了，销售经理八成把这事儿早都给抛脑后了。那好，我们第三次会议继续谈。

第三次开会前，销售经理意识到他有"家庭作业"要做，于是就开始提前准备。就这样，销售开始按照计划和供应链的思维，及早考虑那些能显著影响需求的"大石头"来。这是"有计划地做计划"，定期跟进、更新没有发生，但可能发生的大事情。

接下来，我们说内容具体。

这是把会谈内容落实到具体的产品、规格、型号，跟具体客户的具体信息联系起来，比如工厂、产线、设备等，这样才能言之有物。要知道，需求计划和一线销售的着眼点不一样。需求计划是全局的，针对所有的客户；一线销售天生是局部的，针对具体的客户。在沟通需求变化时，如果落实不到具体的产品、具体的客户，计划和销售的对话就很难有意义，容易流于形式。

这就如同孩子从学校回来了，妈妈问，今天学校里都干了些啥？啥都没干呗，孩子一句话就把你打发了。但你知道，学校里每天都发生很多事。如果问得更具体点，比如第二个课间休息，你跟谁一起玩，在教室里还是操场里玩，玩什么的话，你八成会得到更加具体也有意义的答案。对于这个例会来说，如果没有具体的对象，大家谈什么？谈天气，骂客户，东拉西扯。销售经理发现这会议是浪费时间，那下次还会来吗？

这也要求计划人员熟悉客户端的业务。有的计划人员会说，那么多的客户，那么多的产品、规格、型号，我咋能搞得清呢？这只能说他还没有走上正轨，不知道他在干什么。你知道，你有很多客户，但给你制造麻烦的其实没几个；你有很多产品，但任何时刻，害死你的就是那么几个。

我在管理计划团队的时候，在日本和台湾有几个很优秀的计划员，他们每人维护一个短短的"问题产品"清单，任何时刻就那么几个主要产品，数量很少超过两双手的手指头。之所以说优秀，是因为他们能从满地鸡毛中提炼出真正重要的问题来。如果一个计划人员觉得他一直处于被乱棍打死的境地，他还没有成为一个优秀的计划员。

最后，我们谈有说有做。

这是要有具体的行动。销售经理满足了计划的"好奇心"，计划当然得干点什么，比如定量的变化要体现在需求预测中；定性的变化要通过Email、会议纪要来沟通，及早通知生产和采购来评估，万一这个项目能够拿下来的话，有没有足够的产能和长周期物料等。销售尽早做了预判，而计划和供应链却不作为，那么以后他们还会不厌其烦地跟你会面吗？

对于"有说有做"，我设计了一个闭环来落地执行，让分析员开发了个简单的信息系统。营销通知可能的变化，计划调整需求预测后，由生产、采购来执行；每一周，生产、采购反馈执行情况给计划，计划再反馈给市场、销售。这样，大家都按照每周的频率来更新。这增加了执行的可靠性，增加了营销端对计划和供应链的信心，也好让他们把更多的精力投入到管理需求上去。

在管理粗放的企业，这个闭环往往不存在：营销确认了需求变化，就开始祈祷能拿到货；计划调整了需求预测，录入ERP或者发Excel表格给采购，就以为自己的事儿做完了；生产、采购做到哪里算哪里，客户就只能自求多福了。离开了闭环的执行，前端对后端没有信心，就不得不花很多精力来管理后端，表现在营销经常让计划汇报进展，计划让采购做同样的事，采购追着供应商要信息。结果从需求端到供应端，大家的注意力都是朝后的，被动反应，花费了更多的精力，那花在需求管理上的时间就可想而知，需求管理自然做不到位，就形成恶性循环。

【实践者问】为什么要跟销售一对一呢？跟他们的上级开会，或者把一帮销售拉到同一个会议里，不是更有效吗？

【刘宝红答】真正的判断来自一线，销售的上级其实跟计划一样，也得依赖一线提供信息来做判断。所以，一步到位，直接跟驱动需求变化，或者可能了解需求变化的关键一线销售经理对接，其实更有效。至于一对多，虽然貌似有效，但销售之间互为竞争对手，往往藏着掖着，不肯说实话；人多了，特别是销售出差多，会议时间就很难协调；一次谈的事情太多，势必不是每个销售都感兴趣的，也不是最有效地利用他们的时间。所以，一对一，短平快，更有效。

【实践者问】我安排了跟销售的一对一例会，可一到会上，销售经理总是谈短缺的事，而你知道，一旦追起料来就没完没了，啥都谈不成了。

【刘宝红答】开会前，你可以预判销售会有什么问题（你当然知道她在为哪些产品焦头烂额了），花上几分钟，看进展到哪一步了。开会时，率先汇报给销售，说我知道这对你很重要，现在货追到什么地步，什么时候会来第一批，什么时候第二批等，如果还要更多细节的话，会后让某某给她电话等。销售发现你对她的事情很上心，自然也就不会继续纠缠，因为他们知道这短缺也不会在这个会上解决掉。然后你们就可以聚焦那些现在没发生，但未来可能发生的重要事情了。

【实践者问】我安排了周例会，但销售总是以各种借口，比如出差在外啊，拜访客户啊什么的，不来开会。

【刘宝红答】首先我们得以解决销售的问题为导向，否则他们认为这会议只是满足计划的"好奇心"，自然不愿花时间。做到这点还不够，我们还要锲而不舍：你出差没关系，从客户到机场的路上，我给你打电话，有事情多谈，没事情几分钟就行。重要的是，我们一定要养成例会的习惯，督促销售帮助我们有计划地做计划。