2024年5月现场公开课(第456-466期)

需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)

库存计划:供应链的第二道防线上海(5/19,周日);深圳(5/23,周四)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(5/17,周五);深圳(5/24,周五)

供应商管理:一个实践者的角度深圳(5/15,周三);深圳(5/25,周六)

采购的职能建设:从小采购到大采购深圳(5/16,周四);深圳(5/26,周日)

详情请垂询助手党琪:182 1756 2014(微信同)。

他没说,罪在不赦;你没问,同样该挨板子

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我以前带计划团队的时候,有个计划员老是抱怨,说销售和客户"作孽",没有提前告诉他,这就是为什么现在有一堆的过剩,或者整天在催料。我就问,销售没说,那你问了没有?答案往往是没有----这个计划员整天对着计算机,习惯于"跪受笔录",内部客户叫干啥就干啥,而不是主动出击,提前探知内部客户的需求。他没说,罪在不赦;你没问,同样要挨板子。


想想看,销售们活在当下,什么时候会给计划和供应链"说"?当然是着火了或者冒烟了的时候:需求已经落地,或即将落地,那时已经来不及了。我们不能等他们说;我们要提前去问。那究竟该问些啥,怎么问呢?我就给计划员们设计了一个周例会,让他们跟自己支持的主要销售经理一对一会面,来管理那些可能显著影响需求的"大石头"。

这是个周例会,面对面或者电话方式,有三个特点:议程固定,内容具体,有说有做

先说议程固定

每次会议,计划员和销售经理都有个固定的清单,总共包括九类问题,比如客户产能的变化,销售的市场开拓计划,关键产品的替代计划,以及高风险、高影响的产品等。有些事情,虽然在销售的眼里还不很确定,也需要告知计划,因为计划和供应链可能做点什么。

比如销售在谈新客户,虽然成功概率只有50%,但因为是通用料,我们现在就可能拔高预测,驱动供应链提前备货,大不了由别的客户消耗掉。这是在承担可控的库存风险,来给客户更好的体验。如果是定制产品,那就及时告知销售,要么承担风险来备料,业务谈不成的话销售得想办法消化这些库存;要么提前管理客户期望,业务谈成后要等一段时间才能拿到货。

当然,当第一次跟销售会议时,对于清单上的这些问题,你不能期望得到多少高质量的信息,因为这些问题大都针对未来几周甚至几个月,销售经理们一般不会想那么长远。那好,下次会议上给答复。第二次开会了,销售经理八成把这事儿早都给抛脑后了。那好,我们第三次会议继续谈。

第三次开会前,销售经理意识到他有"家庭作业"要做,于是就开始提前准备。就这样,销售开始按照计划和供应链的思维,及早考虑那些能显著影响需求的"大石头"来。这是"有计划地做计划",定期跟进、更新没有发生,但可能发生的大事情。

接下来,我们说内容具体

这是把会谈内容落实到具体的产品、规格、型号,跟具体客户的具体信息联系起来,比如工厂、产线、设备等,这样才能言之有物。要知道,需求计划和一线销售的着眼点不一样。需求计划是全局的,针对所有的客户;一线销售天生是局部的,针对具体的客户。在沟通需求变化时,如果落实不到具体的产品、具体的客户,计划和销售的对话就很难有意义,容易流于形式。

这就如同孩子从学校回来了,妈妈问,今天学校里都干了些啥?啥都没干呗,孩子一句话就把你打发了。但你知道,学校里每天都发生很多事。如果问得更具体点,比如第二个课间休息,你跟谁一起玩,在教室里还是操场里玩,玩什么的话,你八成会得到更加具体也有意义的答案。对于这个例会来说,如果没有具体的对象,大家谈什么?谈天气,骂客户,东拉西扯。销售经理发现这会议是浪费时间,那下次还会来吗?

这也要求计划人员熟悉客户端的业务。有的计划人员会说,那么多的客户,那么多的产品、规格、型号,我咋能搞得清呢?这只能说他还没有走上正轨,不知道他在干什么。你知道,你有很多客户,但给你制造麻烦的其实没几个;你有很多产品,但任何时刻,害死你的就是那么几个。

我在管理计划团队的时候,在日本和台湾有几个很优秀的计划员,他们每人维护一个短短的"问题产品"清单,任何时刻就那么几个主要产品,数量很少超过两双手的手指头。之所以说优秀,是因为他们能从满地鸡毛中提炼出真正重要的问题来。如果一个计划人员觉得他一直处于被乱棍打死的境地,他还没有成为一个优秀的计划员。

最后,我们谈有说有做

这是要有具体的行动。销售经理满足了计划的"好奇心",计划当然得干点什么,比如定量的变化要体现在需求预测中;定性的变化要通过Email、会议纪要来沟通,及早通知生产和采购来评估,万一这个项目能够拿下来的话,有没有足够的产能和长周期物料等。销售尽早做了预判,而计划和供应链却不作为,那么以后他们还会不厌其烦地跟你会面吗?

对于"有说有做",我设计了一个闭环来落地执行,让分析员开发了个简单的信息系统。营销通知可能的变化,计划调整需求预测后,由生产、采购来执行;每一周,生产、采购反馈执行情况给计划,计划再反馈给市场、销售。这样,大家都按照每周的频率来更新。这增加了执行的可靠性,增加了营销端对计划和供应链的信心,也好让他们把更多的精力投入到管理需求上去。

在管理粗放的企业,这个闭环往往不存在:营销确认了需求变化,就开始祈祷能拿到货;计划调整了需求预测,录入ERP或者发Excel表格给采购,就以为自己的事儿做完了;生产、采购做到哪里算哪里,客户就只能自求多福了。离开了闭环的执行,前端对后端没有信心,就不得不花很多精力来管理后端,表现在营销经常让计划汇报进展,计划让采购做同样的事,采购追着供应商要信息。结果从需求端到供应端,大家的注意力都是朝后的,被动反应,花费了更多的精力,那花在需求管理上的时间就可想而知,需求管理自然做不到位,就形成恶性循环。

【实践者问】为什么要跟销售一对一呢?跟他们的上级开会,或者把一帮销售拉到同一个会议里,不是更有效吗?

【刘宝红答】真正的判断来自一线,销售的上级其实跟计划一样,也得依赖一线提供信息来做判断。所以,一步到位,直接跟驱动需求变化,或者可能了解需求变化的关键一线销售经理对接,其实更有效。至于一对多,虽然貌似有效,但销售之间互为竞争对手,往往藏着掖着,不肯说实话;人多了,特别是销售出差多,会议时间就很难协调;一次谈的事情太多,势必不是每个销售都感兴趣的,也不是最有效地利用他们的时间。所以,一对一,短平快,更有效。

【实践者问】我安排了跟销售的一对一例会,可一到会上,销售经理总是谈短缺的事,而你知道,一旦追起料来就没完没了,啥都谈不成了。

【刘宝红答】开会前,你可以预判销售会有什么问题(你当然知道她在为哪些产品焦头烂额了),花上几分钟,看进展到哪一步了。开会时,率先汇报给销售,说我知道这对你很重要,现在货追到什么地步,什么时候会来第一批,什么时候第二批等,如果还要更多细节的话,会后让某某给她电话等。销售发现你对她的事情很上心,自然也就不会继续纠缠,因为他们知道这短缺也不会在这个会上解决掉。然后你们就可以聚焦那些现在没发生,但未来可能发生的重要事情了。

【实践者问】我安排了周例会,但销售总是以各种借口,比如出差在外啊,拜访客户啊什么的,不来开会。

【刘宝红答】首先我们得以解决销售的问题为导向,否则他们认为这会议只是满足计划的"好奇心",自然不愿花时间。做到这点还不够,我们还要锲而不舍:你出差没关系,从客户到机场的路上,我给你打电话,有事情多谈,没事情几分钟就行。重要的是,我们一定要养成例会的习惯,督促销售帮助我们有计划地做计划。

5月供应链系列现场公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,2024年5月份(第456期-466期培训)正在报名。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线上海(5/18,周六);深圳(5/22,周三)
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-05-09 04:44May 9, 2024 4:44 AM

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