供应商分类：区别对待，重点管理

想想看，一个放羊的人，都知道他有多少大羊，多少小羊；多少公羊，多少母羊。在供应商管理上，很多公司却是一笔糊涂账：只有订单管理，没有供应商管理；供应商"一视同仁"，管理上简单粗暴。要知道，区别对待是精细化管理的前提。没有差异化，胡子眉毛一把抓，就没法确保把有限的管理资源投入到回报最高的供应商上。

供应商分类其实是两个概念：分类和分级。

分类就是我们平常说的"品类管理"，把有共性的采购对象归并到一起，设置专门的采购、技术和质量团队来管理。比如纸箱、纸袋、包装盒有共性，属于包材类；铝制件、不锈钢、塑料件都离不开机械加工，可以划分为机加件类。制造商的品类一般较少，MRO供应商、代理商的品类一般更多；互联网、游戏开发商的品类则更多是服务类型，比如软件开发，市场营销等。

采购品类不同，所要求具备的商务、技术知识也大不一样。

比如包材类，你可不要小看其技术含量。我每次买手机，不管是苹果还是OPPO还是Vivo，最喜欢的不是里面的手机，而是外面的盒子（听过"买椟还珠"吗？我就是它的现代版）。而要把盒子做得那么精美，不管是材料还是工艺，都有很高的技术含量。所谓包材的品类知识，就是积累包材的工艺、材料、商务等知识，比如供应商主要集中在哪些地方，最新的材料都有哪些，常见的生产工艺如何。而品类团队呢，就是品类知识和经验的汇聚地。

一个品类管理核心团队一般包括一位采购经理（或者叫品类经理等），一位或几位供应商工程师（有的公司叫SQE或采购工程师），几位主要设计此类产品的技术人员，外围是这个门类的采购员。这些人长期管理特定的品类，积累了大量的知识和经验，成为公司里最懂相应品类的人。

品类管理是个典型的跨职能团队，在采购经理的组织协调下，制定品类策略，达成跨职能共识，决定跟哪些供应商做生意，跟哪些不做，并定期更新品类策略----这些都是品类管理的重要输出。如果供应商有重大的质量或技术问题，也归这个跨职能团队负责，督促、帮助供应商改进。

分级就是在同一品类内，把供应商分成不同的级别，以便进一步区别对待。

比如万科把供应商分为一线、区域、集团采购等三级。一线供应商只能跟一线公司做本地生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。就能力而言，区域强于一线、集团强于区域，集团供应商可参与的项目最多。基于能力提升、合作深度和历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

需要注意的是，同一供应商，在不同的品类其分级也可能不同，相应的供应商战略也不同。比如这个供应商是钣金件的优选供应商，在同等条件下公司优先与其合作，但可能是机械加工件的淘汰对象，不能参与任何机加件的新产品开发。这也是为什么分类、分级要结合使用。

【案例】某制造商的采购品类

案例企业在硅谷，是个高科技产品制造商，年度营收在二三十亿美元，采购金额在几亿到十几亿美元。它们把采购对象分为四大类，分别由四个供应链总监来负责；每个大类下又细分，由几十个供应商经理来负责相应的品类管理。

第一大类是加工件。案例企业自己设计，拥有完全的知识产权；供应商按照图纸、规格来加工。相对而言，这是最简单的采购类别。按照工艺、原材料的不同，又细分为机械加工件、钣金加工件、特种件、表面处理等。

第二大类是货架品。这类产品由供应商独立设计、制造，供应商有完全的知识产权，案例企业采购的是现成品。这里面有相对简单的，比如紧固件；也有非常复杂的，比如泵、发动机，相应地有细分品类，专人管理。

第三大类是组装件。此类产品的原材料来自加工件和货架品，供应商的任务是按照案例企业的规格、性能要求，组装、测试一个个组件。这个品类相对更加复杂，有些组装件原来是由案例企业自己做，后来外包给供应商。

第四大类是外包，对象是更加复杂的子系统，甚至整个产品的组装、测试。这部分工作原来是由案例企业在做，后来在轻资产战略的驱动下，外包给供应商做。根据外包对象的不同，又有细分的品类，由专人负责管理。

这四大类在复杂度上逐渐增加。相对而言，加工件最为简单、直观，供应商按图加工即可；外包最为复杂，供应商成为公司制造的延伸。相应地，管理难度也逐步增加。比如对于加工件，可选择的供应商较多，供应商规模一般较小，相对好管理；但复杂的货架产品，供应商一般规模较大，管理难度也高。外包供应商就更加复杂：可选择的不多，一旦锁定，要转厂非常困难。