如果考核准确度，一线销售能否做好预测？

简单的答案是，存在的就有其合理性----企业的行为是理性的，它做什么，不做什么，怎么做，由谁做，都是基于现有能力的理性选择。一线销售提需求（做预测）也是，是企业在组织、流程和系统能力不足的情况下的理性选择。要改变这种现状，得通过提高系统、流程的能力，而不是简单地采取组织措施。

我们先看销售端的问题。

企业从本能地知道，在公司层面做预测，颗粒度更大，要比每个销售兼职预测的准确度更高。这些企业也往往这么做了。总部做计划的知道，光从数据开始是不够的，必须还得由判断结束。他们做好了基准预测，就发给销售，但一帮销售并不提供什么反馈意见。于是总部就只能完全按照需求历史做了预测，当然是死得很惨。被坑过几次后，总部做计划的就告到老总那里。老总的解决方案很简单：既然销售不愿帮助做预测，那就让他们自己提需求好了，毕竟他们离需求更近嘛，最可能知道客户要什么。

就这样，需求预测就从一个极端的单一职能行为，变成了另一个极端的单一职能行为，也从一个悲剧转向另一个悲剧。这背后的根本问题是，销售与运营没法有效对接，完成需求预测的"从数据开始，由判断结束"流程，最后就陷入单一职能做预测的境地。客观上讲，由一线销售、内部用户分散做预测，因为颗粒度小，对跨职能协作的要求也最低，因而操作起来最简单，其实也是粗放管理下，跨职能协作不足，业务端和供应链各行其是的理性应对。

还有就是预测风险问题。怎么做的问题没解决，需求预测的风险太高，公司里谁都承担不起，最后只能由最能承担风险者做预测。大公司里销售提需求，小公司里老总做计划，就成了普遍现象。

对总部和供应链运营来说，一线销售提需求是个"很好"的免责机制。就如以前我们讲过，一线销售做预测，预测准确度注定不高，从一开始就处于输了的地位：自己做饭自己吃，错了也只能怪自己；他们再也不能拿预测不准为借口，来抱怨拿不到货、完不成销售目标了。

老总的耳根清净了很多，供应链运营也"安全"多了，但预测的风险完全转移给一线销售，根本问题还是没解决，最后还是人人有份：预测准确度低，还是得供应链来加急赶工；呆滞库存多，还是得公司来买单；该做到的生意没做到，企业盈利降低，谁都没有好结果。

当然，一线销售提需求，对约束销售行为的随意性，还是有一定的效果。在有些管理粗放的企业，销售端在促销、活动、压货等显著改变需求的行为上没条理、没计划，想到就做，给供应链没有足够的响应周期，制造了太多的问题，那就让他们做预测，自己做饭自己吃。至于说在销售指标当预测企业，一线销售提需求有其原因：自上而下的销售目标分解，自下而上的层层承诺，都决定了销售端的资源投入的力度来影响需求。但这样做的结果是，渠道商就成了重灾区，又造成诸多别的问题。

还有，行业在快速发展、企业在快速扩张的过程中，速度要求更快，信息更难以对称，一线做决策，比如销售提需求，有其客观意义，毕竟更可能避免大错特错（同理，对于业务端不断导入需求变动的产品，如果销售与运营没法有效对接的话，我会更加倾向于一线销售提需求，因为两害相权取其轻，那比计划人员闭门造车更可能避免大错特错）。但是，行业一旦转为存量市场，效率至上的时候，客观上就要求集中，一大表现就是集中做计划，数据驱动，追求精益求精。

讲完了销售端的原因，我们再看一下供应链端的问题。

一提到销售与运营没法有效对接，供应链想到的就是销售不帮计划做预测。让我们再想想，销售不帮忙，做不好需求预测，把计划和供应链坑死，顺便也把销售自己害死，符合销售的利益吗？答案当然是否定的。也就是说，销售"不愿意"支持需求预测是说不通的。既然不是"不愿意"，那问题就在能力上----事情做不好，只有两个原因，要么是不愿意，要么是没能力。而这里的能力问题，相当一部分是计划的数据分析能力不足，数据分析不到位，不能提炼出真正需要判断的，导致销售在"由判断结束"上没法有的放矢。

让我们举例来说明。

有一次，我在培训一个跨国企业的销售和供应链团队。当谈到销售不支持需求预测时，我就问他们的计划经理，你们每月给销售的基准预测，email给他们的Excel表格中，总共有多少行？答曰几十上百行。然后问他们的一帮销售经理：你们看到这么长的一个清单，能做什么判断？答曰做不了什么判断----人的判断能力有限，几十上百条的清单，根本不知道从哪里下手，"账多不愁"，如果你是个好销售的话，回复一句没什么调整；如果你是个坏销售的话，不但不予理睬，而且顺手就把那email给删了。

看看这个企业的产品，大部分产品的需求分散到多个客户，每个客户只占总需求的三几个百分点，东边不亮西边亮，需求变动往往会互相抵消，其实是不用任何一个客户对应的销售帮忙判断的（当然，如果是大范围的促销活动，渠道政策的改变等，需要对接这些变动的驱动者，往往是有限的几个渠道经理、销售经理或产品经理，来做整体的判断）。真正需要判断的呢，是那些客户集中度高的产品，特别是历史上需求变动比较大的，这些产品的数量一般很少。

计划团队胡子眉毛一把抓，给销售人员一大堆数据；信息量太大，销售人员无从下手，就草草了事。计划人员制定产品层面的预测，而没有分解到客户、渠道、地域层面；销售人员是以客户、渠道、地域等划分，没法有效判断产品的整体需求：缺乏共同语言，销售与运营就没法有效搭接。而问题的关键呢，是总部的计划没有做到位，把数据分析做到客户、渠道、地域层面，找到真正需要判断的产品，以及适合判断的人。这需要计划人员更具体、深入、有针对性地管理需求，对接需求端。

很多企业都有类似的问题。

比如有个百亿级的制造商，原来是供不应求，所以就没有需求预测可言----可着劲儿生产，有多少卖多少。你知道，所有的短缺都是以过剩结束：后来，行业产能过剩，盲目生产造成的库存问题开始凸显，这个企业就不得不开始推行需求预测。他们的计划总监认识到"从数据开始，由判断结束"的重要性，就做好产品层面的预测，分解到二十几个大区，近百个产品型号，总共1000到2000行数据，通过一个简单的信息系统，发送给各大区的销售经理。对于这么多数据，大区销售经理当然无从下手，就交给手下的销售助理来对付。销售助理能有什么更好的办法呢？就只能不作为，调整很少，回复给计划了事。

销售与运营没法有效对接，即便在绩效考核下，销售也是出工不出力。让我们再看个例子。

我在培训一个本土企业，有好几十个销售大区的总监参加。他们也是计划发数据给销售。问他们的销售人员，你们接到的单子有多长？答曰30到70行不等（每行对应一个产品）。再问其中的一个销售总监，你的那些一线销售，每月接到这个单子，花多长时间来"判断"，给计划反馈？他迟疑良久，说每个人总得花十几二十几分钟吧。几十个产品，分摊到一个产品上的时间平均就几十秒，销售人员能做什么判断呢？这又跟上面的"帐多不愁"一样，只是随便敷衍了事而已----你不就是要个数字嘛，这就给你个数字。

该公司在考核销售大区的预测准确度，所以得到大区销售经理的重视；到了销售主管层面，对预测的重视度就明显不够；一到那几百上千个具体的销售人员，就根本没人理睬了。

顺便提及，我问这个企业的计划经理，拿到几百上千个销售的预测后，你该怎么办？他说先把预测汇总起来，然后再分两种情况来处理：

1.如果产品的历史需求比较稳定，他就"参考"销售提的需求，根据需求历史来调整预测。你知道，颗粒度那么小，一线销售做的预测注定准确度不高；一堆很烂的数字，加到一起，整体的准确度当然不会高到哪里去，其实是没有什么"参考"价值的，这也意味着计划经理是完全基于需求历史做预测。

2.如果产品的历史需求不够稳定，他就完全依据销售的数据，把各个销售的预测汇总起来，作为最后的预测。基于同样的原因，这预测的准确度也高不到哪里去。与第一种情况类似，需求不稳定的情况下，最后也是单一职能做预测，只不过是由计划变为销售了。

这也是很多一线销售做预测的现状：对那些需求集中度低、需求相对稳定或可预见的产品（比如趋势、季节性），一线销售花了时间，却不增加多少价值；大部分的时间浪费在不增加价值的产品上，反倒没有时间来投入到那些真正需要判断的产品上。