汽车行业，如何应对复杂的供应链

对于复杂的产品、复杂的供应链，汽车行业是如何应对的呢？这里简单地总结三方面。

第一，推动标准化、系列化、模块化，降低产品的复杂度；

第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成；

第三，整合供应商，以简单化的供应来应对复杂化的需求。

先说标准化、系列化、模块化。

美国人有个笑话，说买回一辆雷克萨斯，掀开车盖一看，里面装着个凯美瑞。这当然是在调侃丰田汽车，但也从一个侧面反映了丰田的标准化已经跨越不同车型。比如，雷克萨斯和凯美瑞分别是高端、中端车型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽车也是类似。比如，思域和CRV是两款完全不同的车型，但用的却是相同的底盘。

我们再看看大众汽车。大众在标准化、模块化、系列化经历了三个阶段：平台化、模块化、组件化。这三个阶段层层递进，不断深入。

在平台化阶段，大众的目标是在同一汽车等级内，让不同的车型用同样的平台，但可以有不同的上装（车身）设计。这相当于大楼的地下结构都一样，但地上部分可不同。

到了模块化阶段，大众追求的是多个汽车等级的标准化，共用更多的模块。这相当于不但地基一样，楼盘的梁、柱、板等主要构件也采用标准件。

等到组件化阶段，大众就追求不同等级、不同车身的标准化，共用更多的组件。这相当于大楼的地基一样、梁柱板标准化了，连门窗和内装修都标准化了。

从平台化到模块化，再到组件化，三个阶段不同，但本质却相同，都是为降低产品的复杂度和增加规模效益，以降低生产和库存成本，提高资产周转效率。这套做法已成为汽车行业的基本实践，以应对燃油车大众化后的成本压力。

模块化也便于整合最优的供应资源，推动了汽车供应链的分层分级。

典型汽车供应链的分层分级就像这样：主机厂，比如通用、丰田、大众负责整车的设计、组装与营销；一级供应商，比如博世、电装、采埃孚负责模块的设计与制造（像传动装置、座椅、仪表盘就属于典型的模块）；二级供应商，比如英特尔、英伟达提供芯片这样的关键零部件；三级供应商提供原材料等。要说"汽车行业"，其实主要指的是主机厂和一级供应商----它们都聚焦汽车行业，而二级、三级供应商呢，则往往服务多个行业，其产品有更大的通用性。

一级供应商相对强大、完善，是汽车行业的又一大特点。严格意义上，汽车行业的一级供应商有特定含义：它们不光直接跟整车厂做生意，更重要的是能够代替整车厂，负责特定模块的设计、组装、测试工作，以及相应的项目管理和下级供应商、供应链管理。

伴随着分级分层的是专业化和外包。越来越多的事由专业的供应商来做，也让整车厂得以减少重资产。专用重资产集中到专业供应商处，而专业供应商服务多个客户，需求聚合效应更明显，客观上提高了资产投资回报率。这也是提高整个汽车供应链投资回报的关键，以应对华尔街的巨大压力。

在别的行业，比如家电，一级供应商的综合能力就相对弱多了。

2009年，我和一个美国咨询公司到国内，帮助一个家电制造商外包生产，一大挑战就是没有合适的一级供应商。这也容易理解：长期以来，汽车行业由一级供应商做的事情，比如模块、系统的组装和测试，在家电行业一直由家电制造商自己做。老子不死儿不大，一级供应商自然就没法成长。

一级供应商，如果是自然成长的话，一般会经历三个阶段（兼并整合会加速这一进程）：（1）零部件的制造；（2）模块的制造；（3）模块的设计。

当达到第三阶段后，供应商的技术和管理能力进一步加强，就成了集成供应商，为整车厂提供技术、设计、制造能力，以及管理产品开发和供应链的服务。相应地，技术和创新的领导权也逐渐转移到这样的供应商，而整车厂则更多地聚焦品牌、市场、客户服务以及全球的销售网络。

这些变化改变了供应链上的力量对比，也改变了供应链伙伴之间的关系。

一级供应商变得更强大，系统增加了整车厂的管理难度。对于这些集成供应商，北美车厂的管理方式却长期停留在过去，继续把它们当做以前的零部件供应商来对付：短期关系，一切向钱；谈判降价，不行就换。简单粗暴的管理方式制造了很多问题，没法有效整合供应链的优质资源，也是北美车厂没法跟日本同行竞争的一大原因。

分层分级后，整车厂需要和一级供应商紧密合作，因为一级供应商做的事，本来就是由整车厂做的。这就注定不能有太多的一级供应商，否则管理难度会太大，管不细、管不好。正因为这个原因，供应链的分层分级和供应商整合是相伴而行的，分层分级的过程也是整合供应商、只跟数量有限的优质供应商做生意的过程。如果你看北美这几十年来的发展，供应商整合是个非常清晰的趋势，不光在汽车、家电、快消品等大批量行业，也包括飞机制造、大型设备等小批量行业。

供应商整合带来规模效益，反映的也是以简单对复杂的思想。需求已经很复杂，如果供应也很复杂，我们的风险就是以复杂对复杂，导致规模效益彻底丧失。作为企业，我们要么要在需求端"收口子"，降低需求的复杂度；要么要在供应端"收口子"，整合供应商，减少供应商的数量。如果两个口子都收不起来，就注定供应链的成本做不下来，速度做不上去，失去竞争力。

【小贴士】前端防杂、后端减重、中间治乱

经济低迷，唯有低成本者方能生存。这是我的老东家，硅谷一家设备制造商的前CEO的名言，也是他在高科技领域经历了几十年风雨后的经验总结。

高科技行业如此，一般行业也不例外。那成本怎么才能降下来？从供应链的角度，我们得前端防杂、后端减重、中间治乱，三管齐下来应对。

前端防杂是降低产品的复杂度。多年快速增长后，企业的普遍挑战是产品线越来越长，产品型号泛滥，独特设计越来越多。供应链是从产品开始，而产品的复杂度高，就注定规模效益做不上去，单位成本降不下来。所以，我们要精简产品线，推动标准化、系列化和模块化，降低产品复杂度来降低产品成本。

后端减重是对于非核心竞争力，要走轻资产之路，以降低固定成本。垂直整合的重资产（比如自建工厂）需求单一，规模效益不如专业供应商；长期竞争不充分，能力必然退化。结果呢，你最糟糕的供应商，就是自家的生产线。解决方案呢，就是依靠专业供应商，但前提是提高选择、管理供应商的能力。

中间治乱是有效对接销售和运营，提高计划的准确度，从而降低库存和运营成本。计划不到位，既做不到精益求精，也免不了大错特错，直接表现就是库存高企，但客户要的我们没有，我们有的客户不要；加急赶工多，运营成本高。这一切表面上是没做到，实际上是没想到，得从改进计划着手来改善。

但是，常识并非常行，深陷困境的企业往往在反其道而行之。

比如在新能源行业，这几年需求不振，内卷严重，行业巨头们却纷纷推出更多的产品，更多元的设计，更多的定制化；采购额下降，老供应商已经够多了，却一直在导入更多的新供应商；老工厂开工不足，却在建更多的新工厂，跟供应商竞争，把原来供应商做的拿来自己做。有个企业在2020年初只有5个自建工厂，三年疫情后我再去时，发现已经有40多个。这一切都导致成本、库存和重资产问题越来越严重。

就前端防杂、后端减重、中间治乱，我有一本专门的书来阐述：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）。其中对于产品复杂度控制，我们要在新品导入时做好设计优化、设计选型，尽量提高试错成功率；一旦试错失败，我们要尽快精简营收、盈利不达预期的产品，做到尽快止损，这里点到为止，不再赘述。