改变组织行为，控制多余库存

比如为什么会预测失败？从数据开始，由判断结束的预测流程没打通，把本来是跨职能的行为，变成了单一职能做预测。这后面又经常看到层层提需求，层层博弈，藏着掖着信息不对称的影子，这都是组织行为问题。

再比如说订单取消，能让客户不取消订单吗？有些销售会说不能，因为客户强势。那是不负责任的说法，根本原因是销售不愿做恶人：即便不能杜绝客户取消订单，那给他们设置点障碍总可以吧，比如要取消的话，收15%的手续费----我们已经从那么远的总部把产品运来了，现在又要运回去了，你付点运输费总是应该的吧。你当然不会指望真的收到那钱，但一旦开始收费，客户下次取消订单的时候就会更加小心。

再比如说最小起订量。有些一次性的需求，我们的需求是3个，供应商的最小起订量是100个，那就买100个，结果97个过剩，几年后扔掉。那能不能用几个就买几个？采购往往说不行。那是瞎说：只要付的价格足够高，供应商半个半个也愿意卖给你。这背后还是个组织行为问题：买的越多，单价越低，采购的"降本"指标就越好看；但风险库存却由计划背，库存注销后形成的成本由公司买单。

至于说库存花公司的钱，省员工的事，自然是体现了库存责任归属不清，还是典型的组织行为问题。可以说，多余库存背后，都能看到我们干的傻事的影子。

那么，如何改变组织行为呢？企业大了，组织行为要靠绩效考核来改变。

比如有个工业品公司，项目型需求较多，需求定义周期长，一旦需求确定了，供应链就没有足够的时间来响应。作为应对，销售就推动风险备货。有风险备货就有呆滞库存，但销售对呆滞库存不负责。结果你知道的：销售在风险备货上草率，呆滞库存成了大问题。

解决方案很简单：风险库存产生的呆滞库存，要从销售的毛利里面去扣。这样，销售就有一对强相关的矛盾指标来驱动，一方面要做更多的生意，一方面要控制呆滞库存，才能做出更好更均衡的决策来。

还有个公司，设计变更后，高版本经常没法兼容低版本。高版本一经推出，低版本就成了呆滞库存。有时候你真得该佩服工程师们：低版本不能兼容高版本好理解，高版本不能兼容低版本就有点费解。但不管怎么样，这是个设计问题。那怎么解决？呆滞库存从设计部门的经费里扣呗。当相应的库存由设计部门买单，工程师们得解释给他们的老总时，在设计变更上自然会更加小心。

当然，这并不意味着计划和供应链不介入。在设计变更导入前，计划要评估供应链各节点的库存，包括成品，半成品，专用原材料等，帮助设计决定设计变更导入的时间，以尽可能把老库存消耗完。要知道，除非有安全等重大问题，老版本的产品还是可以用的，即便性能上稍微差点。计划的库存分析让设计更清楚地评估库存风险，绩效考核让设计有动力来消耗老库存，设计变更带来的库存问题便会得到更好的解决。

在新老产品交替中，一旦新产品导入了，销售就不愿意卖老产品，因为新产品性能好，毛利高，性价比更高，好卖。有个企业就有这个问题。试想想，新产品刚导入时，老产品打八折或许就能卖掉；如果在仓库里放上三年，白送估计都没人要了。那怎么办？相应的呆滞库存算到销售的头上就是了。

这时候，销售就面临两种选择：要么是尽早打折，少亏些；要么变成呆滞，100%从他们的毛利中扣。在这个公司，老产品的呆滞库存不归销售，就很难驱动销售做点什么。比如要开会讨论呆滞库存时，计划来人了，产品管理也来了，但就是没有销售。销售或许很有道理：新老产品的交替是产品经理的决策，所以产品管理要对呆滞库存负责。但问题是，库存已经在那里了，即便是送人，也要销售来送，还不要说产品管理往往是在销售的压力下早早导入新产品的。

【实践者问】新旧产品的型号替换，如何控制好新旧物料的库存？

【刘宝红答】首先是责任机制：谁对这样的库存负责？其次是管理问题：计划来提供供应链上每个节点的库存，供设计和销售决策。最后是导入的先后顺序：对于老产品，先在小客户下架，后在大客户下架----大客户的需求量大，更好消化老产品的库存，解决过剩问题；对于新产品，顺序正好相反----先在小客户处"试错"，代价小，而大客户的需求量大，后导入的话可尽量避免短缺。但实际中正好相反，导致老产品过剩，新产品短缺同时发生。