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需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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需求预测:供应链博弈的一大焦点

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我们经常说,供应链要么是订单驱动(拉),要么是预测驱动(推)。其实不管是推还是拉,从供应链的角度来看,最终都是预测驱动,因为一个人的订单注定是另一个人的预测。比如小姑娘在网上买衣服,她得给商家下订单,是基于她预测未来会穿这衣服。不过到她的衣橱里看看,有多少件衣服买来后就再也没碰过?很简单,小姑娘的预测失败了呗。

预测和订单也不是说没有区别,其根本区别就是围绕预测风险博弈,最终由哪一方来承担预测风险。需求预测怎么做的问题没有解决,预测的风险太大,谁都不愿承担风险做预测,就开始无限博弈;博弈的结果是,在公司之间,预测风险由弱势一方来承担;在公司内部,则是由最能承担预测风险的职能承担

对于弱势一方承担预测风险,相信大家深有体会:当你是个大客户时,你的胳膊粗,给供应商一个预测,供应商就开始备料、备产能,预测失败的话,往往是供应商买单;当你是个小客户时,就不得不给供应商下订单,预测失败的话,你自家的仓库里多了一堆没用的东西。但问题是,这种博弈下,弱势一方被迫做预测,但往往因为能力更差,没法把预测做得更好,最后造成积压或短缺,不但害了自己,而且害了强势的一方。

比如在有些行业,品牌商习惯性地向渠道压货,迫使渠道商、门店提前几周、几个月下订单。渠道、门店不可能提前那么久拿到消费者的订单,就只能做预测;但因为预测颗粒度非常小,它们的预测准确度也就更低,造成渠道库存积压,占用了渠道自己有限的资金,同时也造成库存的呆滞,反过来影响到链主企业的品牌。比如,当你发现你刚吃了一块五个月前的点心,你首先问候的是谁的至亲?当然是品牌商的:你买这东西,就是冲着他们的品牌去的,你当然会把这帐算在他们的头上。

服装行业的订货会也是类似的例子。

几年前的夏天,骄阳如火,据说是当地历史上最热的一天,我到浙江宁波去拜访一个女装品牌商,发现他们在忙着开订货会。订什么时候的货?冬天的。什么人来订货?几百个经销商、加盟店。那都是些小公司,有的甚至是些夫妻老婆店,何德何能预测到天气最冷的那一天,小姑娘们喜欢什么款式、什么颜色?那就只能拍脑袋,预测准确度可想而知,结果是积压与短缺并存:就如网上有人形容的,服装行业三年不生产,库存也卖不完;但女孩子们早晨起来,发愁的第一件事还是今天穿什么衣服。

品牌商已经拿到钱了,这些问题看似跟他们无关,其实不然:经销商、门店的有限资金积压在老库存里,就没钱买下季的新品,品牌商的后续业务受影响;库存也不能一直压着啊,压到一定地步,渠道、门店就开始"跳楼"大甩卖;而一旦跟打折频繁地联系在一起,品牌商辛辛苦苦建立的品牌形象也就给毁了(当然很多品牌商也限制渠道这样做,但渠道商、加盟店那么多,执行起来很难)。

那该怎么办?在品牌商处做预测,预测全国、全球的需求,预测的颗粒度大,预测的准确度更高;品牌商一般规模更大,专业度更高,有专门的人员了解市场动向、流行元素、竞品情况,可以把预测做得更准。品牌商做好整体预测,把好总量关,生产出合适数量的产品;经销商、加盟店要多少,提多少就行了----他们要做预测的话,也是预测未来的一周两周的提货计划,即便预测错了,影响也有限,纠正也容易。

那为什么品牌商们不这么做呢?存在的都是有原因的。渠道压货和订货会错综复杂,有着深刻的原因,比如产品的生命周期短,产品的供应链长,库存风险高;对渠道、加盟商缺乏有效控制,不抢占渠道的仓库、生米做成熟饭的话,又怕输给竞争对手(赵玲女士语)。但这些都制造了一个共性问题,那就是在颗粒度小的地方做预测。要知道,在错误的地方,由错误的人做预测,是预测准确度不高的两大根本原因,我们还会有专文细谈。

讲完了公司间的博弈,我们接着讲公司内部的博弈。

在公司内部,如何预测的问题没有解决,需求预测准确度不高,短缺和过剩的风险就高;风险太大,谁都不愿做预测,博弈的结果就是谁最能承担预测风险,谁就做预测。就这样,一线销售、内部用户、老总就成了需求预测者。但内部用户和一线销售做预测,除非是客户定制化程度高的长尾产品,几十、几百个人每人预测整体需求的几十、几百分之一,就又面临预测颗粒度太小、预测准确度太低的问题。

那为什么不在更大的颗粒度,比如公司层面做预测?

刚开始,企业一般是这么做的,但随着业务的成长,情况越来越复杂,跨职能博弈也越来越严重,销售和内部用户对预测失败的容忍度越来越低,而且动辄就以没有合适的库存为由(预测不准),作为没有完成业绩指标的理由,给总部和供应链很大的压力;以老总为代表的总部力量就让一线销售"提需求",理由也很"正当":一线人员最接近市场,最了解客户需求嘛;一线销售做预测,提需求,每个人的颗粒度都挺小,预测准确度当然更低,但因为他们现在是自己做饭自己吃,不好吃也不会到老总那里去告自己。

这不,老总的耳根的确清净了很多,销售的责任机制也更"明确"了,但预测准确度低的问题并没有解决,最终还是得供应链以更多的库存、更高的运营成本来解决。

这后面也有风险承担"能力"问题:一线销售的预测做砸了,她可以推到客户和市场竞争的头上,市场永远在变,客户的需求也是,而谁又能把客户和市场竞争怎么样呢。就这样,一线销售处于"最佳"的位置来承担预测风险,一线销售提需求也就成了普遍现象。

之所以谈这些,是想表述一个基本概念:预测怎么做的问题没解决,需求预测准确度低,预测风险就大,大家都不愿意承担风险,需求预测就成了企业与企业、职能与职能之间博弈的一大焦点;而博弈的结果呢,一方面让错误的人在做预测,一方面也助长了信息不对称,都无助于预测准确度的改善。

摘自《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》第2版,刘宝红著。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-02-01 04:28February 1, 2024 4:28 AM

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