一线销售，能做好预测吗？

其一，预测颗粒度太小，预测准确度注定不高。假定公司有100个一线销售，那就意味着每个一线销售只预测总需求的百分之一。颗粒度这么小，打死也预测不准。这在那些项目型企业尤其如此：如果是招投标的话，到了每个一线销售层面，就变成了0和1，要么拿到，要么拿不到这个项目，可预见性其实很差。

其二，缺乏有效的责任机制。让我们问一个很基本的问题：一线销售是干什么的？一线销售是找客户、拿订单、做生意的，需求预测是他们的兼职。在你们公司的历史上，有几个销售是因为预测准确度低而被开掉的？销售丢了工作，大都是销售业绩不达标。没有责任机制的事是做不好的，这决定了预测准确度不高。

其三，一线销售是个有判断，没数据的职能。有几个一线销售熟悉基本的预测模型，能做基本的数据分析？他们每天在路上，忙着敲门做生意，有几个是整天挂在ERP上，做数据分析？让他们提需求，他们的数据从哪里来？八成是从客户的采购那里来（注意采购也是个没数据的职能），或者凭经验拍脑袋出来的。

一线销售做预测，还有个问题，就是法不责众的从众心理。有个公司有40个销售，对应几百个客户的一万多个料号，每个销售负责预测自己客户的需求。人人都知道自己只预测整体需求的一小部分，自己做不好预测没关系，只要其余39个销售做好就行了；殊不知那39个销售呢，每个人都在打着同样的小算盘，难怪"三个和尚没水吃"。有的销售甚至根本就不提预测，老总屡屡强调，以至于采取惩罚措施，还是没法根治。

那会不会出现这样的情况，有些销售的预测偏低，有的偏高，东边不亮西边亮，互相抵消？有可能，但可能性并不大：一线销售经常受同样的外界因素影响，其偏差因而是同向的。比如总部短缺了，每个销售都在拔高预测；老总在追究过剩问题，每个人都在拉低预测。就这样，一些预测准确度很低的数字，加到一起，预测准确度只能更低。

此外，一线销售做需求预测，不管是哪个行业、哪个公司，总是习惯性地虚高。为什么？

人们给出各种各样的答案，比如销售担心需求过旺啦，销售对库存不负责啦。这都没错，但没有触及根本的原因，那就是对销售的考核机制。为了驱动销售卖力干活，老总习惯于给他们高于实际能力的目标，比如年销量定为1000万元，尽管老总和销售各自私下都认为，能做到800万就不错了。这时候供应链找销售要需求预测，销售会给个什么数字？800万？那他肯定会被敲得满头是包----老总发话了：你从开始就计划失败？这预测就只能是1000万或更高。

至于在"使用者偏见"的作用下，一线销售操纵预测，就更是常见。比如有个公司的销售提需求，前三个季度都是虚高，第四季度毫无例外都是虚低，原因也是绩效考核：第四季度是下一年销售目标的基准，定得低，下一年的销售业绩就好完成，销售提成也更多。这又一次印证了，聪明人干傻事，背后八成能看到绩效考核的影子。

最后，让一线的销售提需求，他们给你的，往往是销售计划，或者直接就是销售目标。而你知道，无论是销售目标，还是销售计划，都不是需求计划。

【案例】为什么短尾产品也预测不好

案例公司是个代理商，客户虽然遍布多个行业，但有个共性，就是脉动很快，产品生命周期越来越短，需求变化也很频繁，导致需求预测准确度低，紧急需求频发。更为挑战的是，客户的定制化需求多，有三分之一的产品是独家客户。独特需求多，需求变化快，系统地增加了该企业的管理难度。

作为应对，该企业就采取一线销售提需求的做法，让每个销售每月预测未来三个月的需求，通过信息系统提交，驱动供应链采购、补货。其初衷呢，是把决策权下放给一线最熟悉的情况的人，就像"让一线呼唤炮火，让听得见炮声的人决策"一样（赵玲女士语）。

图 1： "长尾"难预测，为什么"短尾"也计划不好？

这三类产品中，最难预测的当属"长尾"产品，因为需求不频繁，而且很不稳定，很难找到合适的需求预测与库存计划方法；可以预测的"短尾"应该最好对付，造成的库存问题应该最少。就案例公司来说，情况完全不是这样：如图 1，"短尾"需求占总料号的10%，却造成40%的风险库存，反倒造成最多的预测问题。这后面的根本原因呢，就是一线销售提需求。

一线销售提需求，本来是应对长尾产品，也是最难预测的产品。但问题是，这种围绕最难问题设计的解决方案，一旦不加区分地用在所有产品上，结果是连可预测的短尾产品都预测不好了。天下难事，必作于易。我们首先要着力解决好最简单的问题----很多企业默认复杂问题解决了，简单问题就会自动解决，从上面的案例即可看出，其实不是这样的。

这一问题如何解决？那就是区别对待：长尾产品主要依赖职业判断，比如销售提需求，或者客户订单驱动；短尾产品主要靠数据分析；而中尾产品则由计划驱动，但需要更多需求端的判断来配合，"从数据开始，由判断结束"。

另外，这个案例中的13周频次，只是示意，并不是说凡是13周频次大于等于9，就一定是短尾等。这要根据企业所在的行业，产品的特点，需求的变动性等来定。