2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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复杂度不同,中国制造的竞争优势也不同

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有人问通用汽车的前采购副总裁安德森,你们(采购)的挑战是什么?安德森说,"(通用汽车的)采购有三个挑战:复杂度、复杂度、还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种,这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线就停顿下来,缺一种零件就够了"。


供应链管理挑战多,倒不是因为有多难,而是因为复杂。

试想想,如果一辆汽车只有 1个零件,1个供应商,那么从设计到生产到配送,供应链有什么难?难就难在一辆汽车有3万个零件,后面有几十上百个一级供应商,几百几千的二级、三级供应商......这些供应商来自世界各地,有着不同的文化,操着不同的语言;有的有整合能力(比如一级供应商),有的有技术优势(比如关键的二级、三级供应商)。这些都让供应链的复杂度大增,而正是复杂度决定了供应链管理的难度。

对通用汽车这样的整车厂来说,它们的竞争优势也早已不是技术----几十年来,通用汽车早就没有能力独立设计、制造一辆汽车了,有技术含量的事大都归供应商做;整车厂不可避免地成了系统集成者,它们的竞争优势是管理,即对复杂供应链的有效管控和整合。

汽车这样的大批量行业如此,飞机这样的小批量行业也是。就拿波音来说,每架飞机有40万到600万个零件,每年的采购达280亿美元,来自5400个工厂,总共采购7.83亿个零件。要把这么多的零件计划好,采购来,组装好,全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢,就在于有效地管理复杂的供应链,整合全球的最佳资源。

这也解释了,为什么前些年一款手机出来,没多久遍地都是"山寨"版;而波音737都飞了半个多世纪了,还看不到有人能"山寨"出来。这里的根本不是技术有多难----我们头顶上飞过的飞机,用的大都是多年前的老技术;而是供应链管理能力不够,没法有效整合全球的资源。

毕竟,短期内你可以"山寨"一个简单的产品,但没法"山寨"一条复杂的供应链。这不,丰田的精益供应链敞开着让大家来学,戴尔的直销供应链也不是什么火箭技术,但这地球上还是没有产生,估计永远也不会产生第二个丰田、第二个戴尔。

产品的复杂度很难量化,这里拿零件数量作为一个参考维度。

根据物料清单(BOM)零部件的数量,我们可以把产品大致分为三大类,每一类的零部件数是上一类的100倍:第一类的代表是家电、手机,大概有3百个零部件;第二类产品的代表是汽车,大概有3万个零部件;第三类是飞机,大概有3百万个零部件。

传统上,中国制造的竞争优势在相对简单的产品上,比如电视机、洗衣机、空调和电冰箱。这些产品的材料清单BOM一般有几十到几百个料号,中国制造毫无疑问已经走到了世界最前列,中国厂家击败欧美日韩厂家,在全球市场市场份额上领先。

在这个层面,智能手机可以说是最为复杂。一个智能手机大约有300个零件,在那么小的空间里,要容纳几百个零件绝非易事,还不要说管理配套的几十个全球供应商。我国已经有相当多的国际知名品牌,华为终端、OPPO、Vivo、小米等已经相当有竞争力,让我们在中高低端手机上都具备全球竞争力。

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复杂度不同,本土企业的竞争力各不相同

汽车大约有3万个零件,是手机的100倍。一辆汽车动辄跑一二十年,几十万公里,在各种极端的环境里操作,对安全、耐久性上的要求更高,供应链的管控也更加困难。从上世纪80年代开始,汽车就成为我们国家的战略重点,也是重点扶持的行业,各地政府投入很多资源,跟世界上几乎所有的整车厂都成立了合资企业,走的是以技术换市场的路。市场是给人家了,燃油车的关键技术呢,还是牢牢掌握在外企手里。

不过话又说回来,汽车又能有多少技术呢?用吉利汽车董事长李书福的话,不就是一个沙发加四只轮子嘛。这话的无知无畏背后,也不无道理:作为成熟产品的燃油车,要说关键技术,越来越多的都集中到各种专业供应商手里。整车厂做的呢,更多是整合全球资源,扮演集成者的角色。其竞争优势呢,也是管理的成分远大于技术。我们的挑战呢还是管理,即对全球供应链的管控和整合能力。

前些年有种说法,说本土企业的竞争优势以 BOM数量1000为上限,比这复杂的产品都不是我们的强项。现在,这一上限上升到万级。就拿这个复杂度上的典型产品汽车来说,中国企业在燃油车上虽然缺乏美欧日那样的三巨头,但在新能源车上却展现了相当的实力,实现了弯道超车。在电动车的助力下,2023年的1到7月,我国就出口234.1万辆汽车,半年度汽车出口量首次超过日本,成为世界第一。

在传统制造领域,最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机大致有300万零件,是汽车的一百倍,手机的一万倍。智能手机平均寿命为2到3年,美国路上走的汽车平均年限是11.5年,而飞机的生命周期更长,维护得当,安全飞行25到30年不成问题。三者比较,飞机特别是商用飞机对安全、耐久性的要求最高,供应链也最复杂,供应链的整合难度也高出几个数量级。

难怪艾伦·穆拉利刚从波音到福特担任CEO时,能那么自信地说:百倍复杂的飞机,他都能整上天,而且不掉下来,这汽车又算得了什么----当时有人质疑他缺乏汽车制造的经验,嘲笑他甚至分不清汽车和卡车。穆拉利没说错。他力挽狂澜,拯救福特于水火之中,安然度过2008年的全球金融危机,是底特律三巨头中唯一没有破产的。而他在之前挽救了波音的民用飞机业务,早已是家喻户晓。

中国在商用飞机虽说起步相当早,比如运-10从上世纪70年代就开始了,与波音的第一代大飞机707算是同时代的,但并没有商业化,直到支线客机ARJ21于2002年立项、2015年支付运行。这比汽车制造在中国的发展大概晚了二三十年,但意义重大,是我们自主设计、自主研发,有力带动了整个供应链的发展。

过去二三十年来,中国制造已经深度参与到全球航空供应链。沈飞、西飞、成飞等已经给空客、波音"打工"多年,制造了机身、机头、机翼、舱门、垂尾等大批关键部件,积累了相当多的经验。中国有完整的的军机体系,覆盖飞机制造的每一个领域,也带动了航空供应链的发展。

如今,大飞机C919已经完成试飞,于2022年交付,成功实现了从0到1,从技术上经住了考验,但商业化从1到N的诸多挑战还在后面:大飞机C919的目标不只是把几百万个零件整到一起,飞到天上不掉下来;真正的挑战是质量好,成本低,安全性能高,在商业上具备全球竞争性,更多是个供应链管理的挑战。

是的,中国商飞没有能力造第五代发动机,但波音和空客也没有----它们也得依靠GE、罗罗、普惠等三大引擎巨头。航电系统、动力系统、燃油系统、电源系统、起落架等关键领域,也是同理。相对波音和空客,中国商飞要补的课还是管理,即对全球供应链的有效管控和整合,这是控制成本、提高质量、确保安全,让技术能够商业化的关键。即使关键技术的国产化,也要靠本土的顶尖供应商,而作为链主和集成者的中国商飞呢,主要扮演的是引导、督促和帮助的角色。

7月供应链系列现场公开课

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  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-03-29 03:09March 29, 2024 3:09 AM

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