简单地说，企业的计划可分三层。如图1，在战略层面，老总制定战略目标，这是战略规划；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，匹配需求和供应，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并把可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是基本的企业管理模式。
就战略层来说，我们的企业家大多是白手起家，充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。正是因 为这些创业型的企业家，才造就了四十余年的经济高速发展。而在欧美企业，尤其大中型上市企业，老总们更多的是职业经理人背景，论胆识，论远见，跟我们的企业家都没得一拼----这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以，在战略层面，我们的老总总体上强于欧美。
图1：战术层面缺的是计划型优秀职业经理人
在执行层面，我们的基层员工远胜欧美的"贵族"员工。就拿我个人的经历来说，我在硅谷管理全球团队时，同样一件事，交给大陆、韩国、日本等亚洲员工，三天后回复来了，说哪些已经做完了，哪些还在继续；交给欧洲、北美的员工，三天后回复的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做。在高福利政策下，欧美员工的进取心、责任心确实不能本土员工相提并论。
那么欧美企业的优势又在哪里呢？在战术层面，即职业经理人层面。职业经理人做什么？职业经理人做管理。那管理做什么？管理其实不"做"什么，管理的任务主要是想（计划），是动脑而不是动手，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，用计划来指导执行，同时根据执行情况来完善、调整计划（控制），如图2。计划不到位，全靠执行补；貌似没做到，实则没想到。再加上不统计就不知道，不知道就没法管理，你就知道粗放管理意味着什么了。
图2：粗放管理的体现
北美企业之所以能够保持竞争力，在我看来，关键是在于职业经理人。他们有相对完善的职业经理人培养体系，比如商学院的MBA教育和公司的轮岗、企业大学，打建了优秀的职业经理人阶层。这些职业经理人通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的不足。我在北美接受了系统的商学院教育，在硅谷做了十多年的职业经理人，对此深有体会。
本土企业不缺少一流的商业领袖："宁为鸡头，不为凤尾"的传统文化和几十年的经济腾飞，催生了数不清的领袖；我们缺少的是一流的职业经理人，或者说计划型的职业经理人。
或许有人会问，我们长期以来都是计划经济，为什么就缺计划型人才呢？说啥缺啥。说是计划经济，其实是行政命令，做得最差的就是计划，就如xx民主主义人民共和国既不民主、也不共和一样。传统的计划经济下，其实就根本没有培养出多少计划性人才。虽说过去二三十年里，跨国企业在中国培养了大量的职业经理人，但相对于这么大的经济体，只能说是杯水车薪。
在成熟的欧美企业，职业经理人的力量比较强大，能够与企业家互相补充，也在一定程度上互相制衡。这是良性的平衡。而在很多本土企业，职业经理人力量一方面能力差，另一方面资源不足，在官本位的国企和创始人强势的民企尤其明显。对于老总的点子，他们没有能力制定出详实的计划，佐证可行还是不可行；或者即便有了计划，认为老总的点子不可行，也说服不了老总改变。
你可以说这是因为老板固执，但更深层次，还是因为职业经理人的能力不够：老板再固执，只要职业经理人分析地透彻，阐述地清楚的话，也不会拿自己的钱闹着玩。
于是职业经理人就面临两种选择，两种都是失败的选择：少数人继续"抵抗"，被视为不合作而最终被淘汰；多数人就投降，顺着老板的意愿，叫干什么就干什么。这其实是放弃职业经理人的最重要的计划角色，把职业经理人由运筹帷幄的军师，降格为冲锋陷阵的卒子。
缺乏职业经理人的有效过渡，老总们就不得不撸起袖子亲自上阵，一杆子插到底，成了成千上万人的火车头。而离开了战术层的细化推演，战略层的点子注定是"摸着石头过河"，在试错执行中走了很多冤枉路，成本就低不了，速度就快不了。
计划多变，就成了操作层的噩梦。在一个几百亿营收的大公司，有位采购经理说，总裁每月开会的那几天，他的日程根本没法计划，因为上司去见总裁，他得随时待命，应付各种可能提出的问题。从这个基层经理到总裁，至少还有三四层。采购经理的日程这样，那他上面的总监、副总裁等就可想而知。结果是自上而下，整个公司都被一个人牵着走。
"牵着走"与"引着走"大不相同。"引着走"是指引方向，是老总们应该做的，比如王石人在海外游学，万科还是运作得有条不紊。"牵着走"则变成了火车头，一举一动都会影响到整个组织，则是领袖之大忌：老总点子多变，几万人的大公司就一会儿朝东，一会儿朝西，进三步，退两步，折腾。
自上而下缺乏计划性，导致计划先天不足，就只有加班加点来弥补。员工们做得很辛苦，但产出不高，因为很多时候都在来回折腾，做无用功。进三步，退两步，原地打转，相当于挖了个坑又填上，忙是忙，但没什么成就。不幸的是，这是很多企业的主旋律。
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