一百多年前，普鲁士的军队设立了总参谋部，全面负责计划统筹工作，在采取军事行动之前，分析后勤、天气、道路等一系列因素，争取做到之前先想到，提高首发命中率，降低试错成本。总参谋部意味着军队系统的执行与计划分离，是现代军队的一大标志。
与参谋部类似，独立的计划职能是现代企业科学管理的一大标志。计划职能动脑子，执行职能动手；劳心的专门劳心，劳力的专门劳力。这是专业分工的结果，道理不难理解，尤其是对于大公司来说。但在实践中，虽然都是大公司了，有些公司有独立的计划职能，而有些公司则没有，为什么呢？
比如同是餐饮企业，肯德基这样的企业有独立的计划职能，由专职的计划人员预测该进多少只鸡腿、多少根鸡翅；但在很多本土餐饮企业呢，却还是店长、厨师长、厨师兼职需求计划。你不能简单地归因于肯德基的菜谱简单----中餐馆的菜谱越是复杂，就越该由专职人员做计划啊；我们得探究背后深刻的组织、系统和流程原因。
在肯德基这样的成熟企业，信息系统虽然不一定好用（因为有些相当老），但功能相对完善，需求历史等信息相对齐备。比如这个店昨天卖掉几根鸡腿，前天卖掉几根鸡腿，去年、前年的今天卖掉几根，相邻的店卖掉几根，天气热的时候卖掉几根，天气冷的时候卖掉几根，都在信息系统里有记录。
借助系统里的需求历史数据，专职的计划员坐在地球的某个角落，就可以制定基准需求预测----这是信息系统的力量。门店也知道如果要做活动，要提前多长时间通知供应链等----这是流程的力量。专职的计划人员结合门店、市场促销计划，就可制定相当准确的需求预测。要知道，计划与执行分离是组织措施，专业化后的组织得依赖系统和流程来支持。信息系统和流程的力量较强，肯德基这样的企业就能够设立独立的计划职能。
用户兼职做需求预测，是用组织措施来弥补系统、流程之不足
在一些本土连锁餐饮企业，情况就两样了。我曾经问一位餐饮总监，你们有没有信息系统？答曰有。有没有数据？答曰也有，不过要整出来可就不那么容易了。比如你想搞清楚这道菜上周卖掉多少，上月卖掉多少，不打印个几十页纸还真打不出来----作为没有身临其境的人，我们真是难以想象。这就是说，虽然有信息系统，其实跟没有一样。
系统如此，流程也不稳健。比如门店要做促销、做活动，店长们总是认为中央厨房和大仓库里的东西多得是，不用提前通知供应链；但他们没想到的是，节假日每个门店都这样做，没多久就断了货......这种情况下，如果设立专职的计划，就面临要数据没数据，要经验没经验，要判断没判断的窘境，成了坑人的"寡妇岗位"（岗位设置不合理，谁做都是死路一条）。
那怎么办？用户兼职计划呗：做凉菜的负责人提凉菜的需求，做面点的负责人提面点的，热菜由负责切菜的人来提需求，其他的比如冻货由厨师长做计划，粮油、调料呢，则由库管员做计划。兼职者可谓形形色色，但都有个共性，那就是熟悉业务，用经验来弥补数据的不足，用组织措施来弥补流程和系统的能力不足。
用户兼职做计划，看上去是个组织问题，其实短板在系统和流程上。解决方案呢，也得从系统和流程着手。比如我熟悉的一个连锁餐饮企业决定上ERP系统，让门店和供应链都用同样的信息系统，以便把前后台的数据拉通。但是，该企业一直处于快速成长中，营收一路增长到几十亿元，门店一路增加到几百个，业务的复杂度越来越大，销售与运营协调流程尚在理顺当中，计划团队的能力也有待提高，计划职能的专职化尚需时日。
这也是为什么有些组织措施，在外资企业相当不错，但到了本土企业就很难落地。人们习惯性地把这些归咎于企业文化、国情特色等，其实不是：根本的原因是组织对应的流程和系统支持不一样。有经验的职业经理人对此深有体会。比如有一位供应链总监，先前一直在通用电气这样的大型跨国企业做事，一个民企请他来，看重的是他在外资企业的经验，希望他带来外企的做法，帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来，越是了解，他越是怀疑，这些跨国企业的做法，虽说是经过时间验证的最佳实践，如果实施到民企，是否真的可行。
需求计划的专职化是为了提高计划能力。而能力呢，则是组织、流程和信息系统的三位一体。组织是找到合适的人，以合适的方式组织起来，并给他们合适的激励机制；流程是告诉这帮人活儿怎么干，由谁干，谁先干谁后干；系统指的是信息系统，它一方面固化流程，一方面给组织提供工具，一方面提供反馈数据，评估组织和流程是否达到既定目标。组织、流程和系统相辅相成，当一方面的能力不够时，就得由另一方面的能力来弥补。也就是说，一方面的短板，一定得由另一方面的"长板"来弥补。
这也就解释了，企业的系统、流程的能力越是不足，就越得依赖有能力的人；越是管理粗放的企业，就越容易患上能人依赖症。放在需求计划上，因为信息系统能力不足、销售与运营的对接流程不畅，就只能由最接近需求，也是最熟悉需求的职能来兼职需求预测。制造业的销售做预测，餐饮业、零售业的店长做计划，贸易行业的客户经理提需求，都是在用组织能力来弥补系统和流程的能力不足。
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