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刘宝红

供应链管理专栏

采购权"下沉",为什么事情越来越难做?

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在集中采购向分散采购转变时,有的企业把供应商的选择、管理"下沉"到分公司、事业部,但制度、流程和系统呢,还是由总部来统一制定。也就是说,供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做,因为他们贴近需求,可以快速响应;但活儿究竟怎么做,采用什么样的系统和流程,则由总部定,因为总部采购的专业度最高,而且熟悉各事业部的最佳实践,处于最好的位置来推广最佳实践。

这是种混合结构,看上去是总部、分公司/事业部各尽其能,很完美,但又产生了一系列的问题,比如系统、流程会越来越复杂,规章制度越来越细、越来越苛刻,基层的约束越来越重,事情越来越难做,效率越来越低。

比如有个大型制造企业,为了增加响应速度,采购由集中变分散,总部负责建立系统、制定流程和规章制度,事业部负责执行和结果。结果呢,流程越来越繁杂、规章越来越苛刻,事业部的执行者叫苦不迭,怨声载道。

想想看,如果你负责制定流程、系统和规章制度,你最不想听到的就是执行者做砸了,拿出的借口是因为按照你的流程、系统和规章制度做的。所以你会尽可能地"完善"流程、系统和规章制度。要知道,在企业环境,"完善"经常是没法做事的代名词:为了不出错,你就把所有可能出现的漏洞都给补上,所有能够想象到的问题都给规定了,结果"完善"是够"完善"了,但流程、系统也太复杂了,下面也干不了活了。微信图片_20181105071115.png

图1:职能下沉,过程和结果两层皮

混合结构下,总部负责过程(活儿该怎么干),事业部负责结果,过程、结果两层皮,结果就是过程异常复杂化。在这个案例公司中,总部制定了非常复杂的电子商务系统,让事业部填写各种各样的数据,以便增加业务的透明度,做好过程控制;事业部疲于应付,大量的时间花在走流程和应付系统上,一个简单的合同,比如区区几万元的培训协议,也得三四个星期才能走下来。有些政策也是严酷到不可理喻。比如总部制定了积极淘汰供应商指标,要求每年要淘汰一定百分比的供应商。积极淘汰费时费力,就没时间来对付新产品开发,事业部的采购们怨声载道。

那为什么集中采购的时候,就没有这问题?很简单:集中采购的时候,过程和结果都由总部负责,采购老总不会傻到那一步,把流程、制度定得那么死,让自己的员工没法干活。

这就是混合采购的问题。总部的流程、系统越来越"完善",也越来越复杂,分部、基层越来越多的时间在走流程、合法合规,时间长了,就开始想方设法绕过去(不然的话事儿办不成,内部用户会要了他们的命);总部发现了,就采取更严厉的规定;规定更严厉,分部、基层就更加逃避。时间长了,就是上有政策,下有对策,总部和基层两层皮,大家都说按规定在办,其实基层都有自己的一套。

这就如管理粗放的国家,税收比例往往很高。征税高,纳税人就偷税漏税;越是偷税漏税,政府制定的措施就越严苛,企业跟政府打交道的成本就更高,所以偷税漏税就更普遍;纳税的人越少,为了收到足够的税,政府就提高税率。而这直接导致普遍的偷税漏税,真正按照要求纳税的也越来越少。如果真的按要求纳税,则失去竞争力。放在混合采购的模式下,就是如果完全按照总部的"规矩"办事,就啥事儿也干不了。

混合采购下,总部以风险回避为目的,规定非常详细,每个能想到的"漏洞"都给补上了;基层还得解决内部客户的问题,就"阳奉阴违",自己干自己的一套。总部问,是不是按我的的规定办?基层的答案当然都是Yes。其实大家都心知肚明,上有政策,下有对策,只是都不戳破罢了。基层自然知道自己"有罪",所以对总部也不敢惹得太厉害,否则总部随便找出一件事来,就可以找基层的麻烦。总部呢,当然知道基层的那套把戏,但不能戳穿,否则的话岂不是在否定自己以前的工作("这么严重的问题,都这么久了,为什么现在才发现?")。于是,自上而下,大家都活在"皇帝的新衣"里,自欺欺人。

这也是为什么你到那些企业去,会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营经济,越是完善,跟那些管理水平较高的全球企业相比,看不出多少差距,但实际业务结果呢却大相径庭。比如拿中石化的那套做法来看,成套的做法和方法论,你看不到任何明显的短板[1]:这套做法估计也参考了很多全球知名公司的做法,由知名咨询公司帮助制定的。我对这套方法论充满敬意,因为这是众多最佳实践的结晶;但是,中石化的具体实践呢,应当跟这套"最佳实践"有相当的差距,否则的话,中石化就不是现在的中石化。


[1]这套做法就写在《企业采购管理辅导手册》一书中,蒋振盈著,北京教育出版社,2012年。

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2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


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此日记由 刘宝红 发表于 2018-11-04 15:09November 4, 2018 3:09 PM

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