你不能用一个错误来纠正另一个错误

原来这个零件被新一代产品采用了，而设计部门采取了自上而下的方法，分解总成本，得到每个关键零部件的"目标成本"。工程师们的方法很简单：价格是市场决定的，毛利目标是公司总体决定的，两者之差就是产品的"目标成本"。然后根据经验，为了达到产品的"目标成本"，每个主要的零部件就有了各自的"目标成本"。

降不下来？那跟供应再狠点儿砍啊。供应商亏本了？他们亏不亏我不管，我要的是达到我的目标成本----设计部负责目标成本，既然没有把成本设计下来，那就逼着采购，一条路走到天黑，把成本砍下来。这后面反映的是个普遍问题，那就是用一个错误来纠正另一个错误。

比如产品设计不合理，产品的目标成本达不到，按道理这样的产品就不应该导入市场。很多企业还是坚持导入（这是个错误），因为厂子已经建好了，产能利用率只有50%，你总不能让工人闲着啊。要知道，厂子是当年盲目扩张的结果（是个错误），为了开工率而强行导入不合适的新产品，是在用一个错误纠正另一个错误。既然非要导入这个产品，那就只能逼着供应商降价，导致供应商没钱赚，甚至亏本（是个错误），为后续的质量、交付问题埋下伏笔，这是又一个用错误纠正错误，陷入恶性循环。

用一个错误纠正另一个错误，是很多人解决问题的逻辑。比如爸爸在公司受了气，回到家就发泄在妈妈头上；妈妈没处出气，就因一点小事打孩子；孩子挨了打，猫就好端端挨了一脚。这都是在用一个错误纠正另一个错误，还经常美名其曰"我也是给逼的"----一旦听到对方这么讲，你可要提高警惕了，对方要用一个错误来纠正另一个错误了。

那怎么办？错误链总要被打断，用错误来纠正错误，只能是包脓养疮，短痛变成了长痛。举个例子。有个美国车厂，一款新车型设计好后，就把物料清单BOM打开，自下而上地多家询价，在拿到供应商的最好报价后，还跟整车的目标成本有显著差距，那很简单，这个车型就"枪毙"了，以便及时止损。这个车厂走得是长痛不如短痛的路，也符合经济学原理：已经发生了的算是"沉冗资本"，算是扔到水里了，不能再左右未来的决策。也就是说，你决定下一步干什么，跟"我都已经走了这么远"、"我们都花了这么多代价"没有关系。想想看，如果你是南辕北辙，那你要做的就是立即掉头，而不是因为"已经走了那么远"继续往前走吧。

这需要理性的思考，正是很多本土企业所欠缺的。

比如有个本土车厂，因为品牌的溢价能力不够，整车的目标成本就不得不定得很低；找遍了最便宜的供应商，BOM的成本加起来，还是远高于整车的目标成本；这个车厂不是及时终止项目来止损，而是展开车轮战跟供应商砍价，采购经理砍完寻源经理砍，寻源经理砍完设计人员砍，还是砍不下来就换供应商。这是个千亿级的车厂，当然有很多供应商不惜亏本也想进场，但进来后发现没有更多的新生意，就开始摆烂，质量、交付问题重重，又影响了整车厂的品牌，导致后续新车型的定价更加上不去，这就陷入恶性循环，典型的以一个错误纠正另一个错误的结果。

【实践者问】相比欧美，中国企业的供应链管理短板在哪里？

【刘宝红答】就供应链执行而言，我们的企业做得相当不错。要说供应链管理的短板，主要在两个内部客户上：其一，研发力量不够，产品的差异化不足；其二，计划薄弱，需求预测准确度太低。产品差异化不够（这是研发的错误），销售卖不出个好价，成本压力就大，得采购和供应链来跟供应商砍价，用一个错误来纠正另一个错误；计划薄弱，需求变动大（这是销售、计划的错误），就得供应商的赶工加急来应对，还是用一个错误来纠正另一个。

这两个短板中，研发的短板最为根本，因为计划问题也跟产品不可分离：产品的差异化优势有限，同质化严重，整个销售计划就很容易受竞争对手影响。比如原计划是每个月10万台，结果猪同行打价格战，那就不得不调整计划。但如果产品的差异化突出，这个问题就不明显。比如几大家电厂商之间经常"互相伤害"，但苹果就不大受到本土手机厂商的冲击；福特、通用的销售计划经常被吉利、奇瑞打乱，但特斯拉就不。

"功夫在诗外"。供应链管理的诸多挑战，最终还得通过产品的差异化来解决。我们的企业家是不是意识到了？答案是，企业家非常清楚这点，这从研发投入可见一斑：2000年，中国0.9%的GDP投入到研发；2017年，这一数字一路上升到2.1%。作为对比，美国从2.6%变为2.7%，而经合组织的36个市场经济国家呢，则由2.1%变为2.3%[1]。

一代企业家在同质化的竞争中二三十年了，在用一个错误纠正另一个的恶性循环中，吃了足够多的苦，受了足够多的罪，当然清楚解决方案在哪里，而且在投入巨大的资源来实现。中美贸易战势必会促进这一进程，主要是把那些没有差异化、同质竞争的企业淘汰掉，给差异化的企业更好的生存环境。

[1] Gross domestic spending on R&DTotal, % of GDP, 2000 - 2017, www.data.oecd.org.