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刘宝红

供应链管理专栏

你不能用一个错误来纠正另一个错误

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一位供应商管理人员刚接管一家供应商,就收到来自产品部的要求:为达到产品的"目标成本",该供应商的零件必须降价20%。而实际上,自从量产以来,这个零件已经经历了两次降价,降价幅度分别为30%和9%。现在都投产快两年了,为什么又突然冒出个"目标成本"来?

原来这个零件被新一代产品采用了,而设计部门采取了自上而下的方法,分解总成本,得到每个关键零部件的"目标成本"。工程师们的方法很简单:价格是市场决定的,毛利目标是公司总体决定的,两者之差就是产品的"目标成本"。然后根据经验,为了达到产品的"目标成本",每个主要的零部件就有了各自的"目标成本"。

降不下来?那跟供应再狠点儿砍啊。供应商亏本了?他们亏不亏我不管,我要的是达到我的目标成本----设计部负责目标成本,既然没有把成本设计下来,那就逼着采购,一条路走到天黑,把成本砍下来。这后面反映的是个普遍问题,那就是用一个错误来纠正另一个错误

比如产品设计不合理,产品的目标成本达不到,按道理这样的产品就不应该导入市场。很多企业还是坚持导入(这是个错误),因为厂子已经建好了,产能利用率只有50%,你总不能让工人闲着啊。要知道,厂子是当年盲目扩张的结果(是个错误),为了开工率而强行导入不合适的新产品,是在用一个错误纠正另一个错误。既然非要导入这个产品,那就只能逼着供应商降价,导致供应商没钱赚,甚至亏本(是个错误),为后续的质量、交付问题埋下伏笔,这是又一个用错误纠正错误,陷入恶性循环。

用一个错误纠正另一个错误,是很多人解决问题的逻辑。比如爸爸在公司受了气,回到家就发泄在妈妈头上;妈妈没处出气,就因一点小事打孩子;孩子挨了打,猫就好端端挨了一脚。这都是在用一个错误纠正另一个错误,还经常美名其曰"我也是给逼的"----一旦听到对方这么讲,你可要提高警惕了,对方要用一个错误来纠正另一个错误了。

那怎么办?错误链总要被打断,用错误来纠正错误,只能是包脓养疮,短痛变成了长痛。举个例子。有个美国车厂,一款新车型设计好后,就把物料清单BOM打开,自下而上地多家询价,在拿到供应商的最好报价后,还跟整车的目标成本有显著差距,那很简单,这个车型就"枪毙"了,以便及时止损。这个车厂走得是长痛不如短痛的路,也符合经济学原理:已经发生了的算是"沉冗资本",算是扔到水里了,不能再左右未来的决策。也就是说,你决定下一步干什么,跟"我都已经走了这么远"、"我们都花了这么多代价"没有关系。想想看,如果你是南辕北辙,那你要做的就是立即掉头,而不是因为"已经走了那么远"继续往前走吧。

这需要理性的思考,正是很多本土企业所欠缺的。

比如有个本土车厂,因为品牌的溢价能力不够,整车的目标成本就不得不定得很低;找遍了最便宜的供应商,BOM的成本加起来,还是远高于整车的目标成本;这个车厂不是及时终止项目来止损,而是展开车轮战跟供应商砍价,采购经理砍完寻源经理砍,寻源经理砍完设计人员砍,还是砍不下来就换供应商。这是个千亿级的车厂,当然有很多供应商不惜亏本也想进场,但进来后发现没有更多的新生意,就开始摆烂,质量、交付问题重重,又影响了整车厂的品牌,导致后续新车型的定价更加上不去,这就陷入恶性循环,典型的以一个错误纠正另一个错误的结果。

【实践者问】相比欧美,中国企业的供应链管理短板在哪里?

【刘宝红答】就供应链执行而言,我们的企业做得相当不错。要说供应链管理的短板,主要在两个内部客户上:其一,研发力量不够,产品的差异化不足;其二,计划薄弱,需求预测准确度太低。产品差异化不够(这是研发的错误),销售卖不出个好价,成本压力就大,得采购和供应链来跟供应商砍价,用一个错误来纠正另一个错误;计划薄弱,需求变动大(这是销售、计划的错误),就得供应商的赶工加急来应对,还是用一个错误来纠正另一个。

这两个短板中,研发的短板最为根本,因为计划问题也跟产品不可分离:产品的差异化优势有限,同质化严重,整个销售计划就很容易受竞争对手影响。比如原计划是每个月10万台,结果猪同行打价格战,那就不得不调整计划。但如果产品的差异化突出,这个问题就不明显。比如几大家电厂商之间经常"互相伤害",但苹果就不大受到本土手机厂商的冲击;福特、通用的销售计划经常被吉利、奇瑞打乱,但特斯拉就不。

"功夫在诗外"。供应链管理的诸多挑战,最终还得通过产品的差异化来解决。我们的企业家是不是意识到了?答案是,企业家非常清楚这点,这从研发投入可见一斑:2000年,中国0.9%的GDP投入到研发;2017年,这一数字一路上升到2.1%。作为对比,美国从2.6%变为2.7%,而经合组织的36个市场经济国家呢,则由2.1%变为2.3%[1]

一代企业家在同质化的竞争中二三十年了,在用一个错误纠正另一个的恶性循环中,吃了足够多的苦,受了足够多的罪,当然清楚解决方案在哪里,而且在投入巨大的资源来实现。中美贸易战势必会促进这一进程,主要是把那些没有差异化、同质竞争的企业淘汰掉,给差异化的企业更好的生存环境。


[1] Gross domestic spending on R&DTotal, % of GDP, 2000 - 2017, www.data.oecd.org.

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此日记由 刘宝红 发表于 2018-11-07 22:46November 7, 2018 10:46 PM

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