约翰•迪尔是个全球500强企业，大型农用机械领域的主要制造商，2017年销售额在297亿美元。该公司传统上是分散采购，分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己做。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：降低了规模效益，增加了复杂度和成本。
戴维·尼尔森入主迪尔采购部后，很快意识到分散采购的各种问题。为了改变分散采购的局面，推进集中采购，他先得证明分散采购的问题。于是，他们雇了个实习生，走遍俄亥俄州一带的十四个工厂，把每个厂用的每种手套都收集一付，结果收集到424种手套。手套是劳保用品，只要能保护手，不影响工作效率即可，用得着那么多种吗？让人吃惊的是，即使是同种手套、由同一个供应商提供，不同工厂拿到的价格也不尽相同。根源何在？分散采购惹的祸：各个工厂的采购互不通气，被供应商钻空子就不难理解了。
采购部把424种手套做成展板，等厂长们来总部开会时参观。厂长们一点也不傻，一看就明白了。那解决方案也很简单：一个跨越多个工厂的采购计划应运而生，经过集中采购，424种手套被标准化为24种，六个供应商被缩减为1个，手套价格降低50%。
几百亿美金的大公司，小小手套，即使是免费，恐怕也省不了多少钱。拿手套做文章，其象征意义大于实际意义。它从一个人人都熟悉的产品出发，说明一个基本道理：集中采购能省钱。但是，它又不让当事人产生抵触心理----小小手套，以前是浪费了点钱，就当交了学费，大家一笑了之，谁在乎呢！如果选了个贵得多的产品，浪费了几百几千万美金，捅到董事会去，那些厂长的脸上还挂得住吗？惹了这些封疆大吏，以后的集中采购还能推动吗？
图1：迪尔的424种手套----分散采购是祸根
采购的集中化是个大变革，与其说是管理行为，不如说是领导力行为----领袖的重要职责就是导入良性的变革。变革的成功与否，与其说是取决于实施难度，不如说是取决于能否清楚地沟通变革的必要性。手套案例之所以能够成功，在于它找到这么一个人人都熟悉的对象，采用直观真实的方式，让决策层能切实地认识到问题所在，从而采取行动。
而领袖的作用，就在于寻找这样耳熟能详的例子，让人们认识到改变的必要性。至于改变本身，其实倒是次要的了----企业里的事，很少有什么真正的难事，只要投入资源，愿意去做，总能做得更好，至少比以前要好。
这让我想到另一个案例来。在硅谷，有个公司面临困境，老总想提醒员工勒紧裤带过苦日子，思来想去，就把送信的那位临时工给辞退了。人人熟悉的送信员下岗了，于是大家一边抱怨着自己去拿信，一边也意识到得努力工作，共渡难关，否则恐怕自己的位子也难保了。
再讲个美联航的故事。大意是说为了控制成本，美联航的CEO拿加勒比海的一个仓库开刀，说为什么要花钱雇专人看管仓库？答曰为了安全。那为什么要两个仓库保管员？因为要每天轮班。CEO说，兵不厌诈，就用一个，有时上半夜值班，有时下半夜值班，不就省下来一半的成本？于是一个保管员就丢了工作。过了段时间，CEO看到了开支，就又发问了：养条狗不同样可以看仓库吗？成本又低。于是第二个仓库保管员就丢了工作。又过了段时间，CEO又发问了，为什么得养条狗呢，把狗叫声录下来播放不就行了？于是这条无辜的狗也丢了饭碗。
我是通过第二手资料看到这个故事，不知是拿美联航开涮，还是真的。对于一个几百亿的大公司，开掉两个无辜的仓库保管员和一条毫无错误的狗，其象征意义恐怕远超过实际意义。不过这个貌似戏虐的故事，却传递了清晰的信号：对每一笔成本开支，都要探究根底，能省就省。从沟通和导入良性变革的角度看，这是个非常有效的案例。
这些年来，我越来越觉得采购是个领袖角色，因为它需要我们清楚地沟通问题、提出解决方案，推动多个职能来执行。职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何沟通和推动良性变革（领导力行为）。
集中采购是个好工具。不过很容易演变成负责集中采购的企业所在国家或区域的员工保护自己国家厂商的做法。所以CEO或者老板要了解真正的集中采购价值所在，不盲目只盯着BOM成本，更重要的是战略考量。