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刘宝红

供应链管理专栏

迪尔的手套和美联航的看门狗

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约翰•迪尔是个全球500强企业,大型农用机械领域的主要制造商,2017年销售额在297亿美元。该公司传统上是分散采购,分部、工厂的自主权相当大,有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己做。同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者用不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:降低了规模效益,增加了复杂度和成本。

戴维·尼尔森入主迪尔采购部后,很快意识到分散采购的各种问题。为了改变分散采购的局面,推进集中采购,他先得证明分散采购的问题。于是,他们雇了个实习生,走遍俄亥俄州一带的十四个工厂,把每个厂用的每种手套都收集一付,结果收集到424种手套。手套是劳保用品,只要能保护手,不影响工作效率即可,用得着那么多种吗?让人吃惊的是,即使是同种手套、由同一个供应商提供,不同工厂拿到的价格也不尽相同。根源何在?分散采购惹的祸:各个工厂的采购互不通气,被供应商钻空子就不难理解了。

采购部把424种手套做成展板,等厂长们来总部开会时参观。厂长们一点也不傻,一看就明白了。那解决方案也很简单:一个跨越多个工厂的采购计划应运而生,经过集中采购,424种手套被标准化为24种,六个供应商被缩减为1个,手套价格降低50%。

几百亿美金的大公司,小小手套,即使是免费,恐怕也省不了多少钱。拿手套做文章,其象征意义大于实际意义。它从一个人人都熟悉的产品出发,说明一个基本道理:集中采购能省钱。但是,它又不让当事人产生抵触心理----小小手套,以前是浪费了点钱,就当交了学费,大家一笑了之,谁在乎呢!如果选了个贵得多的产品,浪费了几百几千万美金,捅到董事会去,那些厂长的脸上还挂得住吗?惹了这些封疆大吏,以后的集中采购还能推动吗?

1:迪尔的424种手套----分散采购是祸根

采购的集中化是个大变革,与其说是管理行为,不如说是领导力行为----领袖的重要职责就是导入良性的变革。变革的成功与否,与其说是取决于实施难度,不如说是取决于能否清楚地沟通变革的必要性。手套案例之所以能够成功,在于它找到这么一个人人都熟悉的对象,采用直观真实的方式,让决策层能切实地认识到问题所在,从而采取行动。

而领袖的作用,就在于寻找这样耳熟能详的例子,让人们认识到改变的必要性。至于改变本身,其实倒是次要的了----企业里的事,很少有什么真正的难事,只要投入资源,愿意去做,总能做得更好,至少比以前要好。

这让我想到另一个案例来。在硅谷,有个公司面临困境,老总想提醒员工勒紧裤带过苦日子,思来想去,就把送信的那位临时工给辞退了。人人熟悉的送信员下岗了,于是大家一边抱怨着自己去拿信,一边也意识到得努力工作,共渡难关,否则恐怕自己的位子也难保了。

再讲个美联航的故事。大意是说为了控制成本,美联航的CEO拿加勒比海的一个仓库开刀,说为什么要花钱雇专人看管仓库?答曰为了安全。那为什么要两个仓库保管员?因为要每天轮班。CEO说,兵不厌诈,就用一个,有时上半夜值班,有时下半夜值班,不就省下来一半的成本?于是一个保管员就丢了工作。过了段时间,CEO看到了开支,就又发问了:养条狗不同样可以看仓库吗?成本又低。于是第二个仓库保管员就丢了工作。又过了段时间,CEO又发问了,为什么得养条狗呢,把狗叫声录下来播放不就行了?于是这条无辜的狗也丢了饭碗。

我是通过第二手资料看到这个故事,不知是拿美联航开涮,还是真的。对于一个几百亿的大公司,开掉两个无辜的仓库保管员和一条毫无错误的狗,其象征意义恐怕远超过实际意义。不过这个貌似戏虐的故事,却传递了清晰的信号:对每一笔成本开支,都要探究根底,能省就省。从沟通和导入良性变革的角度看,这是个非常有效的案例。

这些年来,我越来越觉得采购是个领袖角色,因为它需要我们清楚地沟通问题、提出解决方案,推动多个职能来执行。职业人的挣扎,其实不是因为不懂怎么做(管理行为),而是因为不懂如何沟通和推动良性变革(领导力行为)。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2018-11-08 15:19November 8, 2018 3:19 PM

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