缺了一只纸箱

这些问题看上去是没做到，其实是没想到，典型的计划问题，是管理粗放的供应商的常见病。例如纸箱用完了，根本原因是纸箱没有纳入物料清单（BOM），没法系统地通过MRP来生成需求，驱动采购。为什么？因为人们往往认为这么便宜、简单的纸箱，用不着浪费BOM上的一个位子。不纳入BOM，并不意味着这个纸箱就不需计划，只不过计划是按照非正式的方式进行，装在某个发货员的头脑里，凭经验采购。这不，这老兄前天晚上多喝了一杯，第二天忘了下订单，两周后纸箱就断货了。

进一步看，这个供应商的业务非常分散，客户包括航空制造业、科研机构、建筑行业等。他们一边给飞机制造商生产屏蔽静电的大盒子，一边给劳伦斯实验室定制屏蔽磁场的保护壳，一边给零售商场加工漂亮的雕塑。各种业务大多是一次性的，每样都建立BOM比较困难，BOM的准确性就更难保障。于是，整个物料计划就成了无本之木。没有系统的物料计划，缺这断那就是家常便饭。要改进，很简单：多备料呗。于是库存就成了问题。这个供应商也就成为"非精益"的典型：生产车间里，原材料、半成品堆积如山。我有一位供应商工程师同事，以前在丰田汽车做过，说起这供应商就直摇头。

跟这缺了一个纸箱的问题类似，在现实中，人们对很多问题是如此司空见惯，便想当然地认为自己知道了解决方案，其实未必。一叶知秋。很多问题，貌似偶然，其实大都有必然性，背后有深刻的系统性问题，不能简单地归因于偶然个案，随便打个邦迪，敷衍了事。你所看到的，往往是冰山之一角。不要停留，探究更深层次的问题，小事情往往能反映供应商的整体管理水平。

举个例子。在供应商现场评估时，有一项是对来料验收中次品的处理：你们的下级供应商给你送来一件次品，在来料验收时发现了，你们对这次品怎么处理，以确保最终不要发给客户？这时候，不同管理水平的供应商，给出的答案会大不相同。

有的供应商说，把那次品跟合格产品分开，单独放在库房的一个角落里，那这供应商就得0分----那个角落人人都能去，不知情者没法判断料的好坏，次品就这样混为良品了。这些供应商往往狡辩，说每个次品上都附着一张纸（次品处置报告），纸上写得清清楚楚。但万一那张纸被风吹跑了，或者在搬运中掉了，或者生产线上的工人不知道怎么读呢？是啊，在北美，有些产线员工是新移民，英语是读不了多少的。

有的供应商说，次品是放在专门的房子或笼子里，但没有锁，那他们会得到3分（及格）：没锁，别人还是可能进去，这次品还是可能混出来。供应商会狡辩，说那是个专门放次品的房间，除了质检人员，别人都不会进去的。谁知道呢？周末加班，生产线停工待料，库房、质检都没人值班，一个新来不久的员工满天下找料。真巧，拉开这房门，发现一颗料，看上去好好的，尺寸、色泽没任何异常。得了，先凑合着用，把这批加急的货发了再说。

供应商或许会说，那是多小的概率啊。不过你想想，如果你的质量标准是6西格玛的话，这意味着100万个产品中，你只能有3.4个次品，是容不了犯错的。供应商还会说，我们的产线员工都经过严格培训，知道那个房间是专门放次品的。一旦听到"培训"两字，你就该万分的小心才对：在那些深圳、东莞的工厂，每年春节后一小半的员工都不来了，任何时候，都有一半的产线工人是新人，多好的"培训"也是白搭。再说了，系统、流程不完善，管理粗放的企业，总是习惯性地拿"培训"作遮羞布。作为管理者，我们必须从系统性的举措着手，保证不该发生的就不发生。

什么是系统性的举措？相信大家看过这个例子，大意是说员工操作某种机器，单手操作，稍不注意，闲着的那只手就卷到机器中，把手指头给轧断了。不管怎么培训，怎么批评教育，还是有员工受伤。直到重新设计了机器，员工必须得两只手操作，机器才能运转为止----两只手都忙着，自然就没有闲下来的手往机器里塞了。这就是系统性的措施。

放到次品案例中，就是你得有个专门的房子或笼子，而且得上锁，钥匙归专人管理，只有专人才允许进去。这样的话，不管生产线、仓库里的员工有多粗心大意，新雇的员工的培训多不到位，员工会不会读次品处置报告，这个次品都没法混入良品，上了生产线。这样的供应商才得满分5分。

这些都非常琐碎，但魔鬼出在细节里。供应链运营中，一有绩效问题，比如次品、晚点等，人们习惯性地就往偶然上凑，希望当成个例搪塞过去。你可以说，我们要对付的事情太多，这件事儿暂不处理。这OK，但你不能愚弄你自己，当然也愚弄别人，说这事儿是偶然发生，一次性事件。我不相信有偶然：凡是发生了的，都有其深刻的必然性。作为一个供应链管理职业人士，要有能力从小事中发现系统的问题，才能在大问题发生之前，制定改进计划，预防问题的发生。这才是真正解决问题。

或许有人会说，这样的细节是不是太多？其实不是。就拿质量来说，从来料验收，到包装发运，重点要关注的地方也就几十处。这也是你看那些大公司的质量评估表格，一般也就几十项，很少有过百的。把那几十项里的差距弥补了，供应商的基本质量就有了保障。如果你觉得问题多得满地都是，自己是处于被乱棍打死的境地，那很简单，你的工作还没有上手，还不知道自己在做什么。

在丰田的生产线上，任何人都可以拉闸停产，解决问题。有些人会说，那生产线不是每天都停着？其实那些问题你见一个，灭一个，没多久就都解决完了，生产线自然就通畅无阻了。相反，通用汽车等美国车厂呢，为了确保生产线一直运行，对很多问题都是以打绷带的方式来处理，得过且过，结果这些问题反复出现，最终制造更多的麻烦。