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刘宝红

供应链管理专栏

缺了一只纸箱

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公司新开发了一个供应商,质量可以,但在准时交货上总是磕磕绊绊。理由千奇百怪,不是原材料没了,就是误了航班。这次的理由更有趣:纸箱子用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不用担心短料啦;或者说这下安排了专人负责发送,以后再也不用担心误了班机啦。

这些问题看上去是没做到,其实是没想到,典型的计划问题,是管理粗放的供应商的常见病。例如纸箱用完了,根本原因是纸箱没有纳入物料清单(BOM),没法系统地通过MRP来生成需求,驱动采购。为什么?因为人们往往认为这么便宜、简单的纸箱,用不着浪费BOM上的一个位子。不纳入BOM,并不意味着这个纸箱就不需计划,只不过计划是按照非正式的方式进行,装在某个发货员的头脑里,凭经验采购。这不,这老兄前天晚上多喝了一杯,第二天忘了下订单,两周后纸箱就断货了。

进一步看,这个供应商的业务非常分散,客户包括航空制造业、科研机构、建筑行业等。他们一边给飞机制造商生产屏蔽静电的大盒子,一边给劳伦斯实验室定制屏蔽磁场的保护壳,一边给零售商场加工漂亮的雕塑。各种业务大多是一次性的,每样都建立BOM比较困难,BOM的准确性就更难保障。于是,整个物料计划就成了无本之木。没有系统的物料计划,缺这断那就是家常便饭。要改进,很简单:多备料呗。于是库存就成了问题。这个供应商也就成为"非精益"的典型:生产车间里,原材料、半成品堆积如山。我有一位供应商工程师同事,以前在丰田汽车做过,说起这供应商就直摇头。

跟这缺了一个纸箱的问题类似,在现实中,人们对很多问题是如此司空见惯,便想当然地认为自己知道了解决方案,其实未必。一叶知秋。很多问题,貌似偶然,其实大都有必然性,背后有深刻的系统性问题,不能简单地归因于偶然个案,随便打个邦迪,敷衍了事。你所看到的,往往是冰山之一角。不要停留,探究更深层次的问题,小事情往往能反映供应商的整体管理水平。

举个例子。在供应商现场评估时,有一项是对来料验收中次品的处理:你们的下级供应商给你送来一件次品,在来料验收时发现了,你们对这次品怎么处理,以确保最终不要发给客户?这时候,不同管理水平的供应商,给出的答案会大不相同。

有的供应商说,把那次品跟合格产品分开,单独放在库房的一个角落里,那这供应商就得0分----那个角落人人都能去,不知情者没法判断料的好坏,次品就这样混为良品了。这些供应商往往狡辩,说每个次品上都附着一张纸(次品处置报告),纸上写得清清楚楚。但万一那张纸被风吹跑了,或者在搬运中掉了,或者生产线上的工人不知道怎么读呢?是啊,在北美,有些产线员工是新移民,英语是读不了多少的。

有的供应商说,次品是放在专门的房子或笼子里,但没有锁,那他们会得到3分(及格):没锁,别人还是可能进去,这次品还是可能混出来。供应商会狡辩,说那是个专门放次品的房间,除了质检人员,别人都不会进去的。谁知道呢?周末加班,生产线停工待料,库房、质检都没人值班,一个新来不久的员工满天下找料。真巧,拉开这房门,发现一颗料,看上去好好的,尺寸、色泽没任何异常。得了,先凑合着用,把这批加急的货发了再说。

供应商或许会说,那是多小的概率啊。不过你想想,如果你的质量标准是6西格玛的话,这意味着100万个产品中,你只能有3.4个次品,是容不了犯错的。供应商还会说,我们的产线员工都经过严格培训,知道那个房间是专门放次品的。一旦听到"培训"两字,你就该万分的小心才对:在那些深圳、东莞的工厂,每年春节后一小半的员工都不来了,任何时候,都有一半的产线工人是新人,多好的"培训"也是白搭。再说了,系统、流程不完善,管理粗放的企业,总是习惯性地拿"培训"作遮羞布。作为管理者,我们必须从系统性的举措着手,保证不该发生的就不发生。

什么是系统性的举措?相信大家看过这个例子,大意是说员工操作某种机器,单手操作,稍不注意,闲着的那只手就卷到机器中,把手指头给轧断了。不管怎么培训,怎么批评教育,还是有员工受伤。直到重新设计了机器,员工必须得两只手操作,机器才能运转为止----两只手都忙着,自然就没有闲下来的手往机器里塞了。这就是系统性的措施。

放到次品案例中,就是你得有个专门的房子或笼子,而且得上锁,钥匙归专人管理,只有专人才允许进去。这样的话,不管生产线、仓库里的员工有多粗心大意,新雇的员工的培训多不到位,员工会不会读次品处置报告,这个次品都没法混入良品,上了生产线。这样的供应商才得满分5分。

这些都非常琐碎,但魔鬼出在细节里。供应链运营中,一有绩效问题,比如次品、晚点等,人们习惯性地就往偶然上凑,希望当成个例搪塞过去。你可以说,我们要对付的事情太多,这件事儿暂不处理。这OK,但你不能愚弄你自己,当然也愚弄别人,说这事儿是偶然发生,一次性事件。我不相信有偶然:凡是发生了的,都有其深刻的必然性。作为一个供应链管理职业人士,要有能力从小事中发现系统的问题,才能在大问题发生之前,制定改进计划,预防问题的发生。这才是真正解决问题。

或许有人会说,这样的细节是不是太多?其实不是。就拿质量来说,从来料验收,到包装发运,重点要关注的地方也就几十处。这也是你看那些大公司的质量评估表格,一般也就几十项,很少有过百的。把那几十项里的差距弥补了,供应商的基本质量就有了保障。如果你觉得问题多得满地都是,自己是处于被乱棍打死的境地,那很简单,你的工作还没有上手,还不知道自己在做什么。

在丰田的生产线上,任何人都可以拉闸停产,解决问题。有些人会说,那生产线不是每天都停着?其实那些问题你见一个,灭一个,没多久就都解决完了,生产线自然就通畅无阻了。相反,通用汽车等美国车厂呢,为了确保生产线一直运行,对很多问题都是以打绷带的方式来处理,得过且过,结果这些问题反复出现,最终制造更多的麻烦。

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读完这篇文章,还是很有感触的,计划是个细活,方方面面都要考虑到,有一小点做不到或者说根本是没想到,可能就会酿成不晓得损失。纸箱虽小,但是确实拔桩发货必不可少的东西,也是需要用的的物料,没有BOM,启动不了MRP,完全凭感觉,靠经验,计划只能太薄弱,管理太粗放,貌似没做到,其实没想到啊!

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此日记由 刘宝红 发表于 2018-11-09 17:28November 9, 2018 5:28 PM

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