目标是98%。98%的啥？

这看上去有点熟悉，是吗？职业经理人统计各种各样的指标，新的、老的，动辄二三十个，结果连自己都不知道那指标是干什么的。但出于惯性，还是在统计、汇报、纠偏，做些不痛不痒的改进措施，应付一道道的检查、汇报，忙得跟蚂蚁一样。尤其是公司大了，文山会海，管理层与一线脱节、成了两层皮：汇报绩效的人没干过活，就像这位总监一样，照本宣科，不知道自己在干什么；干活的熟悉业务，但没发言权。上面整天为一些不痛不痒的指标忙，与实际业务其实没多大关系；下面没法把自己干的跟这些指标联系起来，或者就根本不在乎。

很多内部指标，如果没法跟客户指标联系起来，往往值得商榷。例如有个公司在统计补货率，即从总库到分库，百分之多少的货是在几天内发出。运营管理的副总裁问，这指标跟给客户的按时交货率有什么关系？答曰不知道。那与客户的满意度有什么关系？还是不知道。那你为什么在统计这一指标？答曰我们都做了成十年了。该指标的目标是按照历史绩效设定，如果偏离目标的话，管理者就想方设法去解释，例如迟发的货为几毛钱一个的螺丝钉，对客户没有任何负面影响等。当然这比盲目地去加库存、调预测要好，但其实什么价值也没有。

这似乎是大公司的通病。公司围绕指标系统构建、运作，没了主人公和企业家精神，就渐渐变成了"指标公司"，从上到下在做两类事：要么是宣传指标很好，形势一片大好，我们是行业领先，世界水平；要么是指标虽然偏离了目标，但没什么影响，或者是偶然因素（当然这偶然因素每月都有，而且都不相同），其实都是在开脱责任、解释过关。这些公司的共性是一般管理者远离客户，从上到下，大家活在空洞的指标里，而不是为客户真正做了什么。从上到下报喜不报忧，于是出现了大家熟悉的怪现象：一边是公司的市场份额一天比一天小，节节败退；一边公司各种指标样样过关，歌舞升平。很多欧美大公司就这样沉沦，尤其是那些曾经辉煌过的公司。

那如何解决呢？首先要认识到，公司大了、辉煌过了，就难免走下坡路，这跟人总是要死的一样，是自然规律，你没法违抗。所以，看到这船不可避免地要沉了，你还是不要上为好。如果已经上了，还是尽早离开。大公司也认识到大公司的问题，所以也尽量制造小公司的环境，例如不同产品线、分部独立运作，形成大公司里的小公司格局，鼓励创业家精神等。流程改进、再造也有帮助。精益生产、六西格玛提倡的以客户目标为目标也同样有帮助。这些的作用都有限，因为往往没法从根本上撼动大公司根深蒂固的安逸与自满。于是有些大公司就痛下杀手，把那些盈利少或不盈利的产品线剥离掉，把那些绩效最差的10%左右员工解雇掉等。看看这二十多年来顶尖欧美公司的挣扎和沉沦，你还真没有什么万能药。