在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章，说在一个案例中，模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿，其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通，另一方面缩短了双方的距离，销售成功率提高也就不稀奇了。
对供应链管理来说，不管处在供应链的哪个环节，每个职能都有客户（内部或外部）。能否说客户的语言，对部门和个人的成功挺重要。那么，如何才能学会说客户的语言呢？
说客户的语言得理解客户所在的行业、产品和业务要求。作为职业经理人，理论上我们的管理和领导才能不受行业、公司限制，但这并不意味着我们就用不着深入了解公司、客户所在的行业、产品。否则，我们更多的时候是在飘，没法扎根，进一步发展受到限制，对高级管理人员来说尤其如此。有些职业人士屡屡跳槽，如蜻蜓点水，不能吃透一个具体的行业或产品。有些虽在同一行业待了多年，却没兴趣学习，对所在行业和产品的理解少得可怜。这样，你就不能很好了解公司、客户发展方向，就不能有效地预测公司、客户的需求。放在内部客户上也同理。不了解内部客户的专业，就很难有效地沟通。了解并不是说得成为专家，例如读一个工学位来你支持设计部们。平常多留意，把内部客户的二三十个最基本的概念、名词弄懂了，对于有效沟通就阔绰有余了。理解内部、外部客户的语言，我们就可能更好地把自己对接到客户的价值链上，以实现自己的价值。
说客户的语言也意味着从他们的角度出发，设身处地地为客户着想。我们之所以存在，是因为客户的存在；没有客户成功，就没有我们成功。这话听起来有点冠冕堂皇，其实是至理名言，尤其是一个人做到一定层次的时候。没有这一心态，我们更多的时候是在抱怨客户，觉得他们傻，不知道自己在干什么；拥有这一心态，你会更可能先去理解为什么客户会做那样做、提出那样的要求，然后尽量地去解决问题。举个例子。我曾经有个客户，其总部在亚洲，在北美建了一个很大的生产设施。几十亿美金的生产大厂投产后，急单如雪片飞来，百分之八九十的货是通过加急的方式来订。作为对比，全球其他客户是10%左右。这对计划、物流和客户服务带来很大挑战。很多人在抱怨。但仔细想想后，也就理解客户为什么这样做了：（1）客户的客户的新产品导入非常成功，需求量大增，导致客户投产即满产，产能扩张太快；（2）客户是亚洲公司，轻计划，重执行，"手指挥脑袋"，依赖执行来弥补计划的不足；（3）文化差异和沟通问题：亚洲的高管与北美的基层管理没法有效对接，北美的贵族员工没法适应亚洲的狼性文化，时区、语言、文化上的差异使客户内部沟通困难重重。这些都导致客户方是一团乱麻、鸡飞狗跳。客户方也想改进，但心有余而力不足。
在这种情况下，与其抱怨，不如一起想办法解决问题。例如对于一些库存过期风险较低的物料，我们多备些、库存水位设高点，即使以后这个客户不用，我们还可以卖给别的客户。在物料预测方面，客户跟本没能力做：说是一个客户，其实是好几个生产线，不同的生产线之间搭接很少，生产线管理人员整天救火，上面被那些亚洲高管骂（如果你在欧美公司工作惯了，恐怕很难接受那样的责骂），下面是按下葫芦起了瓢，哪有精力做预测，并一层层汇总？客户的采购、物流计划员大都是些典型的催货员，对预测、计划知之甚少，为混口饭和养家糊口奔波，很可怜，尤其是就业市场这样差的情况下。理解了这些，你就会更加哀其不幸，而不怎么怒其不争了。结果这预测的事就由我来负责。参照该需求历史和别的类似的客户，再加上一些安全系数，每周花一两个小时，这预测也就做好了。两三个月下来，大多问题都理顺了，公司也没有承担太多的库存压力，客户对我们的评价也非常高。
作为职业经理人，我们大都是某个领域的专家。在服务客户上，不管是内部还是外部客户，我们缺的往往不是能力，而是心态，即一颗为客户着想的心。在某个职业做久了，接触了很多的内外客户，负面的感受就会积淀，客户的形象就会越来越负面。是的，我们是专家、内行，客户是外行，他们不懂自己做什么，也不懂我们做的，但经常外行指导内行。职业人的挑战就在于跟外行打交道。而且这世上外行居多，你越是身居高位，你越得与更多的外行打交道。有没有一颗为客户设身处地着想的心，往往决定了一个人在职业上能走多远。
Bob,新年好!
我有一些关于外包采购的问题,一直理不清思路,与这篇主题无关,借这篇新文章的地方一问了.
我方对产品进行设计研发,采购和加工委托外包商完成,即我方从外包商处采购成品.该如何控制物料成本和进行(物料)供应商管理呢?产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估,研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持.但由于由外包商进行下单采购,会出现很多问题:
1,外包商会使用自己的供应商资源,导致我方供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单.我方难以与供应商建立关系.
2,外包商更换物料/供应商的要求,需要我方投入人力物力去验证.
3,难以控制BOM成本.因为我方不参与实际物料采购,无法得到物料的真正价格信息.
在这种外包采购的合作方式中,在物料采购这一方面,外包商和我方的权责该如何分配呢?
Bob，新年好！能看到好几篇你的发文，真的是一件新年大礼包！
说客户的语言，真的点到了我的心里面。作为采购，是需要根据客户的需求来进行采购的，一切以满足客户的需求来进行。不管客户是内部还是外部的，要以满足质量和交货期为目的。
但是我这里还是有碰到一个你提了很多的一个关键问题：需求预测。这个我一直没做，因为感觉没法做。我不知道其他朋友是否有类似的情况：我这里通常是根据项目来做的，当接到客户的订单后，项目即启动，而每次项目产品类似而非一样，交货期通常都是3个月。
项目流程是：客户需求分析（销售+项目经理）2WKS---〉产品设计出图纸+BOM（设计工程师）2WKS---〉询价，报价，交期确定及订单下发（采购项目）2WKS---〉订单下发---〉供应商6WKS交货---〉产品组装测试2WKS---〉发货给客户。通常零件加工图纸上百张，物料300~500种。因此给我的时间都非常急，尽管物料中大部分通用件/标准件都设定了物料号，有了库存并设定了安全库存，但还是有一些新面孔，这些物料需要本地化或者本地化采购，时间上往往会遇到问题。
由此你可以差不多知道我的问题：物料品种多+客户化多种少量机加工件+本地化/本地采购新增国外物料。
对此，我很难来进行需求预测，目前一直高强度的围着项目进行工作：分配供应商（机加工零件）确定交货期（交期对于我们非常重要）+寻找新的供应商（新增国外物料本地化）+下订单跟踪。
对于这种工作状态，我真的很想能够改善提升一下，但不知道该如何下手？如果才能提升自己的管理水平？
这问题我没有非常具体的解决方案。我想说一下自己对预测的三点理解，希望对你有帮助。
第一，有个预测比没预测强。销售、业务部门为了增加预测的准确性，往往等到确切性很高的时候才提供预测。但这时已经太晚。预测都是错的，但有个预测比没预测强。第二，预测不只是采购与计划的事，需要多部门协作。作为采购、计划，你可以领导大家来做预测，但一定要让内部客户理解他们也有份。
第三，循环预测，层层逼近。预测不是一锤子的买卖。对于那些独特物料（我的经验是最多就那么十头八个），要经常看，改进预测。
最后，不管公司多大，项目多独特，这些重要的物料肯定在某些人的脑袋里有预测，不会空穴来风。你的任务是把这些信息掏出来，让内部客户参与预测。
Henry, 你好！看到你的情况，我们非常相似，也是一样的问题。有机会可一起讨论。
上面Henry的问题，在原产于国外的产品本地化过程中尤其典型，同感！此类问题虽是司空见惯，但是还真没有特别有效的办法，Bob说的方法可以借鉴，但是在这些工作之后的，还需要当事人具备良好的沟通能力，领导力，以及高层的重视和切实支持，有可以操作的流程和绩效考评，组织制度作为保障，否则即使你能找到数据相关者，搭建跨部门的团队，也难免出工不出力。
上面Henry的问题，在原产于国外的产品本地化过程中尤其典型，同感！---对于预测，是把双刃剑，对于内部团队在没有客户预测倒入的前提下，是不会配合自行做预测的，对于预测造成的库存呆滞即使是团队决策，最后还是采购去擦屁股；另外，对于发给国外供应商的预测或安全库存，等效于订单，若不配合消耗或者订购，即造成供应关系破裂。