2020年10月远程视频电话会议公开课

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需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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流程不能当饭吃

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前面说过结果导向与流程导向的区别,这里想说的是,你不能光为流程而流程。也就是说,流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引,流程导向注定不过是专家们的自娱自乐,甚至成了南郭先生们的避风港。

在常见的公司结构中,一线经理人们大都是结果导向的管理型人才,管人、管事、管业绩(程晓华语)。负责流程的往往是专家型人才,他们在某个领域,例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣,知道怎么构建一个流程,是技术性人才,但很少有从业务成果方面管理一个部门或小组经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程,但很难把这些与业务结果联系起来。这就如在硅谷,一帮科学家们总能整出各种高科技产品,但这些产品如果背离了市场需求,就产生不了多大效益。没有结果导向做指引,专家们构建的流程就成了华丽的摆设,成为公司市场宣传上的样板戏。例如精益生产,我曾参观过一些大公司的生产线,的确是组织得很好,但仔细看去,不难发现种种人工雕琢,大概也是政治意义大于经济意义,充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈,也知道这些公司的总体运营远没有看到的那么"精益"。

当一个公司、行业处于成熟阶段时,流程构建就更重要,因为要从流程要效益。但这类成熟型公司往往失去了"狼性",流程建设则成了为流程而流程:上面说要这么做,那就这么做呗。一方面中基层管理往往不理解上面为什么要这么做,从总部到基层,跨地域、跨文化,很多想法即使是很好,也很难全面贯彻、理解。即使是贯彻下去,中基层的日子大多是为灭今天的火而存在,能有多少时间来思考关系到"国计民生"的流程建设呢?另一方面公司那么大,作为中基层,你理解了,觉得不可行又能怎么样呢?积极抵抗是没用,那就消极对抗呗。结果是流程建好了,文档做了一堆,但执行上还是阳奉阴违,我行我素。反正是天高皇帝远,总部管不到,得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。从流程本身而言,流程自上而下推行,得考虑各种通用情况,往往没法照顾到一些部门、产品的特殊情况,容易与业务结果脱节,结果成为文档库里的摆设也就不足为奇了。例如摩托罗拉是六西格玛的鼻祖,但在它的一个比较独特的分部(也是超过10亿美金的大公司),六西格玛早都无影无踪,跟员工们提起,如同天书,尽管流程文档还是一套一套的。
流程建设周期长,效益往往很难体现在业务结果上,容易成为"南郭先生"们的藏身处。大公司专业分工细,往往有各种专门负责流程、系统建设的人。他们中很多人是专家,但并不一定理解业务部门的需要,或者不愿意去理解。结果构建的流程、系统往往脱离实践,与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人,整天埋头ISO和各种各样的质量体系,文档制造了一堆,流程、系统看上去很复杂、天衣无缝,但这些不过是他们的自娱自乐,问一下执行层的人,有多少理解那些东西呢?这就如同谈战略。在硅谷有一个博士,张口闭口都是谈战略,但客户的质量问题放在那儿,生产线中断,你这战略都是三年五年的大事,等执行完了,客户的黄花菜都凉了。大公司里,业务问题一大堆,搪塞的理由往往是等某某流程(或系统)建好后,这问题就迎刃而解了。问题年年有,流程总有需要完善的地方。这流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。
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围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
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说说我们公司的情况吧:
采购的流程很多,一个开发流程要十几个节点,光审批通过就要很长时间,但是,流程是要为业务服务的,如果不能支撑业务的发展那么流程还有什么意义?
在我的公司,做流程的划归到基础管理,业务人员只管业务,也就是说由一群没有做过业务的人员设计一堆流程出来,真正做业务的来执行。
两者的思路常常会有碰撞,但是,碰撞的结果是--执行。
因此,我觉得流程很重要,流程的设计者更重要,一定是专家才可以。否则陷入流程的泥沼,口口声声要效益,其实带来的是效率下降。

奧巴馬上臺之後他和他背後的團隊幾乎所有的努力全都是長期,包括足以載入史冊的醫改,美國失業率照樣高居不下,但是整個團隊看到的是長遠的經濟利益

話説回來,我覺得無論是流程導向還是結果導向,最終都離不開人的導向,再好的toolbox和流程,最終都是要人來完成,我所在的歐洲這裡是最喜歡長遠利益/people-oriented的,但是各部門之間的明爭暗鬥,再好的流程都沒用,作爲單一的員工個體來説,由於非扁平式的管理,鬥志地下的員工關心的是他下班之後的soirée和vacance

流程可以凴請一流的咨詢公司或專業人才幫制定,一個“專制”的領導人也許可以在短期内讓賬面上更好看,但是在我看來最重要的是一個公司的性質和企業文化,人才的管理

集權專制國家和民主國家,顯然後者是大勢所趨,儘管世界上仍然有印度式民主和美國式民主

关于流程的建设问题,我也是深有体会,流程非常重要,但是流程应该体现管理思想,还应该有依据和评定措施,并非拍脑袋的事,我公司流程制定在企业管理中心,我认为不懂业务的人不能制定流程,否则就会严重影响工作效率,还有,流程一旦制定,不要朝令夕改,所以我也呼唤在流程管理上能够有更多的科学的思想提出。感谢刘老师的文章。

请教一个问题:两个供应商,A价格好,但质量差一些,B价格高一点,但质量好一些,都能用的,目前在使用B供应商,请问:马上要考虑是否续签了,选择哪家好呢?按什么原则去说服领导呢?大家帮忙看下 多谢了。。。

个人认为重点可从3几个方面评判:
1、所供应物料是用于高端产品还是低端产品?若高端用,质量第一,低端则价格第一;
2、A、B历史合作情况,如准时达交率、来料良率、你司在其公司客户中的优先级等;
3、A、B公司研发规划方向是否可与你司未来的发展需求相匹配。

1,企业战略要靠良好的流程执行才能得以实现、落地,所以流程管理要有目的性,知道是为了什么而工作,要与实际业务挂钩才可以达成。

2,流程管理不能只是简单的设计精美的流程图,而忽视了流程管理的本质——创造价值。

3,流程管理应该抓住核心关键的流程进行监控,2/8原则往往可以创造良好的效益。

大润发的流程改造,创新,都是资深的营运专员做的,他们都做了好几年的基层,到总部发挥高屋建瓴的作用,是营运区总的好助手。
不过,个人认为,去掉一些鸡肋业务流程的勇气也很重要,做减法。每个人都加流程,到每日行事历,最后超过了基层的执行能力

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  • rock: 1,企业战略要靠良好的流程执行才能得以实现、落地,所以流程管理要有目的性,知道是为了什么而工作,要与实际业务挂钩才可以达成。 2,流程管理不能只是简单的设计精美的流程图,而忽视了流程管理的本质——创造价值。 3,流程管理应该抓住核心关键的流程进行监控,2/8原则往往可以创造良好的效益。 详细>>
  • farrah0601: 个人认为重点可从3几个方面评判: 1、所供应物料是用于高端产品还是低端产品?若高端用,质量第一,低端则价格第一; 2、A、B历史合作情况,如准时达交率、来料良率、你司在其公司客户中的优先级等; 3、A、B公司研发规划方向是否可与你司未来的发展需求相匹配。 详细>>
  • good guy: 请教一个问题:两个供应商,A价格好,但质量差一些,B价格高一点,但质量好一些,都能用的,目前在使用B供应商,请问:马上要考虑是否续签了,选择哪家好呢?按什么原则去说服领导呢?大家帮忙看下 多谢了。。。 详细>>
  • lily: 关于流程的建设问题,我也是深有体会,流程非常重要,但是流程应该体现管理思想,还应该有依据和评定措施,并非拍脑袋的事,我公司流程制定在企业管理中心,我认为不懂业务的人不能制定流程,否则就会严重影响工作效率,还有,流程一旦制定,不要朝令夕改,所以我也呼唤在流程管理上能够有更多的科学的思想提出。感谢刘老师的文章。 详细>>
  • Alexandre: 奧巴馬上臺之後他和他背後的團隊幾乎所有的努力全都是長期,包括足以載入史冊的醫改,美國失業率照樣高居不下,但是整個團隊看到的是長遠的經濟利益 話説回來,我覺得無論是流程導向還是結果導向,最終都離不開人的導向,再好的toolbox和流程,最終都是要人來完成,我所在的歐洲這裡是最喜歡長遠利益/people-oriented的,但是各部門之間的明爭暗鬥,再好的流程都沒用,作爲單一的員工個體來説,由於非扁平式的管理,鬥志地下的員工關心的是他下班之後的soirée和vacance 流程可以凴請一流的咨詢公司或專業人才幫制定,一個“專制”的領導人也許可以在短期内讓賬面上更好看,但是在我看來最重要的是一個公司的性質和企業文化,人才的管理 集權專制國家和民主國家,顯然後者是大勢所趨,儘管世界上仍然有印度式民主和美國式民主 详细>>
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2011-02-06 10:10February 6, 2011 10:10 AM

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