前面说过结果导向与流程导向的区别，这里想说的是，你不能光为流程而流程。也就是说，流程是为支持业务成果而存在。没有结果导向做指引，流程导向注定不过是专家们的自娱自乐，甚至成了南郭先生们的避风港。
在常见的公司结构中，一线经理人们大都是结果导向的管理型人才，管人、管事、管业绩（程晓华语）。负责流程的往往是专家型人才，他们在某个领域，例如精益生产、六西格玛、全面质量管理方面有很深造诣，知道怎么构建一个流程，是技术性人才，但很少有从业务成果方面管理一个部门或小组经验。他们能整得出要多复杂就多复杂、要多周到就多周到的流程，但很难把这些与业务结果联系起来。这就如在硅谷，一帮科学家们总能整出各种高科技产品，但这些产品如果背离了市场需求，就产生不了多大效益。没有结果导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。例如精益生产，我曾参观过一些大公司的生产线，的确是组织得很好，但仔细看去，不难发现种种人工雕琢，大概也是政治意义大于经济意义，充作公司对外宣传的窗口。与知情人谈，也知道这些公司的总体运营远没有看到的那么"精益"。
当一个公司、行业处于成熟阶段时，流程构建就更重要，因为要从流程要效益。但这类成熟型公司往往失去了"狼性"，流程建设则成了为流程而流程：上面说要这么做，那就这么做呗。一方面中基层管理往往不理解上面为什么要这么做，从总部到基层，跨地域、跨文化，很多想法即使是很好，也很难全面贯彻、理解。即使是贯彻下去，中基层的日子大多是为灭今天的火而存在，能有多少时间来思考关系到"国计民生"的流程建设呢？另一方面公司那么大，作为中基层，你理解了，觉得不可行又能怎么样呢？积极抵抗是没用，那就消极对抗呗。结果是流程建好了，文档做了一堆，但执行上还是阳奉阴违，我行我素。反正是天高皇帝远，总部管不到，得过且过吧。这也是大公司、集中管理的一大挑战。从流程本身而言，流程自上而下推行，得考虑各种通用情况，往往没法照顾到一些部门、产品的特殊情况，容易与业务结果脱节，结果成为文档库里的摆设也就不足为奇了。例如摩托罗拉是六西格玛的鼻祖，但在它的一个比较独特的分部（也是超过10亿美金的大公司），六西格玛早都无影无踪，跟员工们提起，如同天书，尽管流程文档还是一套一套的。
流程建设周期长，效益往往很难体现在业务结果上，容易成为"南郭先生"们的藏身处。大公司专业分工细，往往有各种专门负责流程、系统建设的人。他们中很多人是专家，但并不一定理解业务部门的需要，或者不愿意去理解。结果构建的流程、系统往往脱离实践，与现行业务成了两层皮。就如有些搞质量管理的人，整天埋头ISO和各种各样的质量体系，文档制造了一堆，流程、系统看上去很复杂、天衣无缝，但这些不过是他们的自娱自乐，问一下执行层的人，有多少理解那些东西呢？这就如同谈战略。在硅谷有一个博士，张口闭口都是谈战略，但客户的质量问题放在那儿，生产线中断，你这战略都是三年五年的大事，等执行完了，客户的黄花菜都凉了。大公司里，业务问题一大堆，搪塞的理由往往是等某某流程（或系统）建好后，这问题就迎刃而解了。问题年年有，流程总有需要完善的地方。这流程建设也就成了对付上面或客户的挡箭牌。公司也就这样一天天在平庸中沉沦。
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个人认为重点可从3几个方面评判：
1、所供应物料是用于高端产品还是低端产品？若高端用，质量第一，低端则价格第一；
2、A、B历史合作情况，如准时达交率、来料良率、你司在其公司客户中的优先级等；
3、A、B公司研发规划方向是否可与你司未来的发展需求相匹配。
1，企业战略要靠良好的流程执行才能得以实现、落地，所以流程管理要有目的性，知道是为了什么而工作，要与实际业务挂钩才可以达成。
2，流程管理不能只是简单的设计精美的流程图，而忽视了流程管理的本质——创造价值。
3，流程管理应该抓住核心关键的流程进行监控，2/8原则往往可以创造良好的效益。
大润发的流程改造，创新，都是资深的营运专员做的，他们都做了好几年的基层，到总部发挥高屋建瓴的作用，是营运区总的好助手。
不过，个人认为，去掉一些鸡肋业务流程的勇气也很重要，做减法。每个人都加流程，到每日行事历，最后超过了基层的执行能力