供应管理是与运营打交道：生产、交货、质量、物流，都是实实在在的运营管理。卓越的供应管理体现在这些运营指标上。但是，如何从优秀到卓越，却取决于一系列的项目运作。职业经理人忙于日常运营的同时，不能忽视通过项目来实现供应链的质的飞跃。
卓越的供应链如同质地精良的跑车，不是一朝一夕建好，而是通过不断的尝试、改造而成。持续改进听上去好像是每天都在做不间断的改进，其实是通过一系列的项目的间断性跳跃而实现从量变到质变，例如ERP系统的实施、供应商评估体系的建立、ISO质量体系认证等。日常运营其实更多的时候不过是在维持现状。
对于职业经理人来说，不但能够抓指标、出成效、实现业务目标，项目管理的能力也不可忽视。在我的职业起步时，我的注意力大都在业务指标和人员培训上。管理一个十几人的全球团队，分布在七个国家，十个城市，清晰的业务指标、培训良好的员工很重要，因为远程管理，你很难知道员工在干什么，只能从业务指标上来管理；员工分散，远离总部，知识更新困难，所以得通过不断培训来补课。一两年下来，员工的素质提高了，人为失误大减，但业务指标升高到一定地步就徘徊不前。这是遇到了流程、系统的瓶颈，不通过项目实施，没法根治。
例如需求管理流程，公司以前在这方面着力甚少，很多需求都是直到客户下单后才知道，成为紧急需求，供应链没有足够的时间来响应，影响到客服水平。再如规划系统。现有的系统零散，规划数据分散在不同的系统，规划流程自动化不足，人工介入太多。这些必须通过项目来改进。就需求管理来说，我大致用了一年时间，设立专门项目，自己担任项目经理，系统改善销售、规划和采购的信息流程，以及分部与总部的闭环沟通和执行，建立了需求管理的预警流程，争取得到更多的响应时间。以前早晨打开Email信箱，映入眼帘的是几十份催货邮件，大都是今天或明天就要出货；现在打开信箱，看到的则是几十份预测更新，提到的更多的是下个月甚至几个月外的预测。整个组织的工作重心也从消极反应转向事前管理，供应链运作就更为流畅。以前事后管理，一个客户需求需要花两小时；现在事前管理，半小时就可搞定，供应链的工作效率也更高。
有件事很大程度上改变了我对供应链管理的看法。那是在2010年，我跟工业界导师的导师旅行，他提到我的工业界导师，说这是他手下非常出色的一个项目经理。我对我的工业界导师的定位一直是个首席采购官，有成套的供应链管理方法、体系和流程。没想到他导师最认可的是他的项目管理能力。后来搜索他们一起获得美国《采购》杂志的"采购金牌"的相关报道，确实看到正是因为我的工业界导师出色的项目管理能力，才得以成功实施多个项目，从根本上改变塞斯纳飞机公司的供应链管理流程、组织和系统，实现供应链的质的飞跃，从而在2003年从众多的竞争者中脱颖而出，获得该年的"采购金牌"。而我的工业界导师也算正式出师，被硅谷的一个十几亿美金销售额的半导体公司挖走，主管整个供应管理部门，负责整个公司的供应链的成功转型。后来我们多次谈到他的转型细节，有幸了解到一个个具体的项目是如何规划、组织和实施的。再后来，他有了自己的咨询公司，在北美、欧洲和中国帮助企业改进采购与供应链，我也有幸参与在中国的一些项目，包括一个销售额千亿人民币的家电公司的供应链转型，更深刻认识到项目管理和实施重要。
其实，项目管理也是领导力。领导力是领导良性变革的能力。项目管理是让这种变革真正实现，不管是实施一个新的ERP系统，还是建立公司的商品管理系统，还是改进需求、供应管理流程。优秀的项目经理大都是出色的Leader。他们能够为组织指明方向，激励和组织人员去实施。变革其实就是这样。
通过成功领导实施一个一个项目推动供应链组织、体系、流程的进步与质的飞跃，这正是国内供应链管理及职业经理人的短板，补好这一课关系到领导力的提升与结果、流程导向的均衡达成。
项目目管理知识有助于任何改造项目。
可以更接近似达到项目所制定目标，控制项目成本，项目时间等等。
以上为PMP初学者见解
个人觉得项目管理和供应链管理是两个不同的方面，项目管理侧重于流程和控制；供应链管理则更注重知识和技能，只能二者有效的结合起来才把把供应链管理做到有章可循，事半功倍，这可是一直想学习PMP的动力。
刘老师您好，
又是好文一篇，这篇文章让我想到了FLUOR这种工程公司的项目管理模式，其实应用到其它行业，基本原则也是万变不离其中。。。
Eddy Yin
刘老师这篇文章，提纲挈领，一语道破许多管理概念背后的逻辑。像持续改进、日常运营、事前管理、领导力等，一语惊醒梦中人。
只要细心观察，生活和工作中处处都是项目，从供应商的寻找到交货的安排，每项工作都可作为项目来管理，供应链管理也离不开项目管理，只是平时工作中没有太在意。刘老师把这二者结合到一起给了我很大启发。
不过我看现在项目管理知识体系，多偏向于建筑或软件开发类的。而平时看得多的项目管理方法，多是偏重于进度控制的工具，比如甘特图或关键路径管理。
而平时接触的项目管理的实际体验，也多是资源的分配，任务分解，milestone, timeframe之类，做得更多的，还多是follow up,从mission到goal,到最终到项目的完成，我觉得总结下来，功力还是体现在还是宏观的计划和微观的控制，再加上协调能力和应变能力。
几天没读刘老师的文章了。受益颇多、刘老师说的这个问题是国内企业的通病，而更严重的是很多企业根本意识不到。个人感觉这个和急功近利的社会浮躁风气脱不了干系的。流程的建立、再造和项目的管理都不是马上可以看到效益的。需要投入人财物和决策层和领导层的大力支持。而一般的领导层是要急于见功立效的。所以往往在推行中影响到原来的运作也就是推进的关键节点的时候阻力也就到来了，那么离推翻也就不远了。中国的企业肯能还真的需要时间成长吧。。。
读刘老师的文章收益颇多.项目管理无处不在,关于供应链的设计优化管理都可以当作一个个项目来管理,可以用到项目管理的相关沟通管理方式.另外比如本人所处的一家大型法国公司,公司拥有一个比较完善的供应链系统,但对于每一个新开发的项目来说,项目经理需要在已有系统上设计建立一个适合本项目的供应链来,这项工作就属于项目经理的职责.
个人认为，项目的有效进展，与项目中相关信息的高效传递，执行有80%的关系，项目经理能够制定出优秀的供应链战略，得到相关者的支持，从而出色的完成新项目的开发目标，需要很多行业产品知识，个人领导力，供应链管理技能方面的实战积累。很多时候，需要是在日常的繁杂事务中进行高效的沟通。
以笔者的经验来看，国内企业在项目管理实施过程有几个比较突出的问题：
1、教条主义严重：企业基本上是按项目管理知识体系的九大模块来开展，这些只是基本原理和方法论，没有将这些方法论运用到流程中去，比如：如何与新产品开发流程相结合、如何与供应商开发流程相结合等。于是项目管理就变成了9个独立的内容，无法体现其价值。
2、重结果轻策划：所谓磨刀不误砍柴工，很少有项目经理会花很多时间来做细致的需求分析，拿到项目就开始“实施”，结果只能是边做边改。
3、项目经理地位不高：国内企业的项目经理大都比较年轻，资历上很难摆平公司内部其它部门，甚至与高层直接沟通、汇报的机会都不多。
4、没有团队：有些企业甚至认为项目管理就是工作分解，只要把工作分解好了，指定相关的部门或人员按时完成即可，这些人员的组合不是团队。
有深刻体会。我有有项目管理逐渐介入业务运营和供应链管理的，所以对日常运营的项目管理重要性有深刻体会。我是实践派的，项目管理过程中，并不简单依赖于甘特图等文字性信息，更重要的是框架搭建、过程决策和时间管理。脱离了管理的项目管理工具是干瘪瘪的，脱离了项目管理的供应链是平淡的和无进步的。我喜欢用项目的方式提醒大家不要沉浸了日常循规蹈矩中，但并不是所有的领导都能适应项目管理带来的变革，有些甚至是抵触。所以，项目管理的启动、范围、方式需要因时因地把握好，否则将影响效果甚至停止项目。
刘老师，是否可帮忙推荐一本关于项目管理的好书？因为我现在刚开始接触项目管理新的岗位，还是有什么经验可以先入手学到，非常感谢。
进展，
你可参考一下丁士昭教授的书。他是我在同济大学时候的导师，建筑工程项目管理的泰斗。他的书是针对建筑行业的，但概念上适用于别的行业。
再就是Project Management Institute（PMI）的一些书，例如Project Management Professional（PMP）认证的教材。PMBOK（Project Management Body of Knowledge）由PMI出，以前我记得是免费下载，建议你在因特网上找一下。
刘老师，你好，我想问下项目管理与供应链管理的区别是什么，在你的书中写到，供应链管理包括采购与供应管理，生产运营管理，物流管理，那项目管理是属于哪一部分的管理呢，感觉项目管理很宽泛而且还需要有某一行业的背景与知识才可以的？
你好，无意中搜到您的评论感到很有兴趣。您提到项目管理的方法论中是有像PMBOK一样有分知识模块，也有对项目从initiation开始的流程解释。从流程优化角度， 项目管理的流程对供应链项目如新产品的供应商选择有什么促进作用吗？或者说两者的结合怎么实现？
提前谢谢您
新产品开发本身就是个项目，当然需要项目管理。