我在农村的时候，常看到两种情况：一边是毛头小伙子犁地，使一对大骡子，身强力壮，鞭子挥得山响，牲口健步如飞，但没多久就人疲马乏，雷声大雨点小，一天也就耕那么点地；另一边是些半老头，五六十岁了，使两个小毛驴，颤颤巍巍，似乎永远也干不完活，但其实一点也没落下，而且收成甚至比小伙子们的更好。
供应商和供应链管理同理。一流的专业人士能让三流的供应链出一流的绩效，而三流的莽汉则屡屡把一流的供应链整得支离破碎，最终得到三流的成果。如何处理眼前效益与长远效益、平衡结果导向与流程导向，是一流与三流职业经理的分水岭。
铁血经理们就如小伙子犁地，上台的前三把火大多离不开压价。压价成效显著，短平快，就如挥动鞭子，赶得一对大骡子一路小跑，看上去是很快犁了挺多地。不管这供应商的质量、交货、服务有多好，价格基准线往往是向最低成本的供应商看齐。也不管这供应商已经给了多少成本节支，这新官上任的5%或10%是一个子儿也不能少，就如给那贼配军的三百杀威棒。结果就是供应商"宁做和平犬，不做乱世人" ---- 他们最怕的莫过于采购经理频频换人，每次都是"乱世用重典"，上任伊始就从压价开始。几轮下来，这供应商就被榨干，严重的关门大吉，轻点的退出这行业，要不就退出这个客户。这些铁血经理们的政绩后面是有很多零，但是给公司的实际贡献呢，天知道。一方面，很多公司的管理水平没达到能估算转换供应商的成本，另一方面，很多公司人事变化太快，关键职位上很少有人能经历足够长的历史，做纵向比较。
出色的经理人往往从系统、流程、人员出发，理顺供应链的各个环节，看上去慢，但结果更持久。人在职业刚开始的时候很难领会到这一点，很容易直奔结果导向去，就供应商管理而言，成本节支、质量、按时交货率等就是焦点。结果是一次性的问题解决了，但业务结果不是独立存在的，后面的流程、系统和人员培训等问题没解决，这结果就不能持久。举个例子。大家都知道催货，你给供应商的老总打电话，十有八九总能拿到更好的交期。但这些供应商本身的系统、流程和人员培训跟不上，这次催上来了，下次你的视线一离开，老问题转眼就又来了。这问题除了供应商端外，采购方的系统、流程和人员差距也挺多：这供应商怎么就能成为公司的供应商（供应商准入制度和流程）、为什么不能提前知道短料问题，每次都要等到交期马上就到或已过才知道要催料（按时交货管理流程）、勒令整改的每次都是那么几个问题，为什么屡犯不止（根源分析与纠正流程）。这些没理清，供应链就没理顺，结果就不稳定。再遇到一些二流、三流的经理人强行介入，人为因素越来越多，结果就只能越来越差。
认识到这些是一个过程。职业生涯刚开始时，人往往偏于结果导向；随着经验增长，流程导向的成分一般会逐渐增加；而顶尖的职业经理人则能通过流程导向得到持久的成果，这些人如凤毛麟角。离开了结果导向，流程导向就是无本之木。很多流程改造流于形式，往往是因为没法跟业务结果挂起钩来。不管是全面质量管理、流程再造、六西格玛还是精益生产，失败的恐怕要远多过成功的，就是这个原因。离开了结果导向，流程导向就成了为流程而流程；离开了流程导向，结果导向就成一锤子的买卖，没法复制，没法持久，结果是在低水平上徘徊，重复低水平错误。
这也许可以解释为什么有一个首席采购官的简介是这么写的：流程改进专家，而不是节省了x亿美金的成本。这位首席采购官主管过两个几十亿美金的公司的采购部门，前后成十年，真正让他引以自豪的不是节省了多少钱，而是他构建的系统、流程在他离开公司几年后还在用。也是，你可以用暴政来取得一时的业务成果，但你一走，这事就作罢；你可以强行推行某些流程、系统，但你一走，就没人执行；只有符合逻辑的、真正有帮助的流程、系统才能真正植根下来。所以，评判一个职业经理人的成功与否，不能光看他的简历上说省了多少钱，而是要看在他走后，究竟有什么东西留了下来。
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其实稍微受过一些供应链专业培训的人都明白供应商的管理不应该只是压价格，但还是有那么多“新官”上来压价自然是有其道理的。个人的理解就是供应链的管理，除了供应链主管以外，更多的是来自外部的压力，尤其是高管的。如果他们新招进来的供应链主管不能在短时期内做出业绩的话很可能连试用期也过不了，而最容易出“效果”的只有直接通过压价来达成。所以要想改变供应链主管的这种短视行为，除了一方面要加强自身的培训和学习以外，同时公司的高管也要加强这方面的素养，给新人以足够的时间来进行流程导向的梳理。
首先,祝刘老师新年进步,身体健康!
拜阅刘老师的文章已经一年,颇多收获,仿佛是海外的一个良师益友在身边.
的确,很多问题在国内同样也在发生.粗暴的一刀切的压价,丝毫不在乎实际使用部门的运作影响,所有的数字也是按季度的结算,仿佛人生按了快进键后,工作也按了快进键.公司犹如巨轮,掌舵人都是按季度考评的短浅,何苦划船的人呢.
幸好,生活还是在继续,工作也在继续,诚如刘老师所说,老问题还就是那些老问题,慢慢的磨合,慢慢的前进.
也祝刘老师的其他读友新春大吉,工作顺利!
很赞同笔者的观点，但是现在管理采购部门的高管通常不理解这些，他们就看结果，本人所在的公司，高管都是一些博士级别的学术派，自己不懂采购业务而且还非常顽固，听不进解释和说明，非常头疼！这可怎么办呢？
在一个公司已六年了，深刻认识到结果导向和流程导向的关系。我们经理就是典型的结果导向者，充满活力，马不停蹄的四处灭火。本身是不错的行动者，也认识到流程的重要性。可是一个德国来的“空降兵”是一个彻头彻尾的流程派。于是一个不合时宜的流程硬生生地放到了这个原本就四处起火的供应链。结果可想而知：芝麻大的火苗碰到了油，烧起来了。。。
感悟如下：做一个行动者难，做一个有流程的行动者更难。
但要只是做一个不求甚解的流程派，那就容易多了，但恐怕要误厂误人了。
这点，不要说经理上路，就算是毕业生上手，也害怕自己初来乍到没有话语权还没有能力做出业绩也就算了。特别是国内，非常浮躁。加上做供应链甚至采购的收入不高，安心下来坐稳位置慢慢耐心建立流程的，自然不多。
歐洲這裡的模式更注重流程和長遠利益，anglo-saxon更注重結果，而且是短期結果，別說採購經理了，就算是一個CEO，也難逃三個季度為一個階段的考察，在我看來兩種模式都可行，不同的企業文化和公司各個發展階段催生出了不同的結果，作為員工個體來說，無論是那種模式，還是要fit in的，少一點finger pointing
好文章，祝斑竹新年吉祥！
新年好各位，
流程导向和结果导向，是两种不同文化的导向，在公司很常见。通常情况下，人们都选择结果导向，几个月试用期存在，为自己能呆下去。然后再流程导向哦。
这里的问题是：
流程导向是什么？有标准方法吗？怎样从企业的角度得到合理的流程？如果执行这些定义好的流程？
离开一个企业时，总希望自己给现有企业留点“遗产”，“遗产”怎样留啊？
请分享高见，感谢！
流程很重要 ，却不是可以一朝一夕固化下来，尤其在四处起火的地方就更难执行下去，你不能眼看着面前的火越烧越大而一味忙活流程。这需要一个平衡，怎么才能在不影响最紧急事务处理同时腾出更多时间去做重要的事情。
同意Yancey的观点，任何事物都需要把握好一个度，短期现实和长期利益。人无远虑必有近忧，其实短期和长期也没有必然的冲突，都是朝着利益最大化的目标前进。
看了刘老师也没有好办法来解决这个矛盾。文章结尾都说了，评判经理人的好坏要看他走后留下些什么。人都走了，再论功过又有何用？
世界很小。你在原来的公司干了什么，新公司总会有人知道，尤其是在同一行业或职业的话。所以，在原来的公司留下一个好口碑、留下一些人们能够记住或有用的东西，很重要。这其实是在写你自己的简历。
企业的可持续性发展或者说是永续经营，是每一个职业经理人信托责任的一部分。没有了这一份责任，任何企业、企业“皇帝”（老板），经理人就永远不可能有什么进步，引用哈佛商业评论的一段话：我们现在大多中国企业家还是照样痴迷于功利的“炼丹房”里，像无头的苍蝇，东一拳、西一脚，妄图弄出个长生不死药出来，好让企业万寿无疆、万岁万岁！
懂了，真正是要打造个人这个品牌
Hi Bob,新年快乐！
好文章！
供应链方面的培训，最热门的往往是关于采购降价技巧方面的培训，这也间接反映了公司管理者对采购人员的要求更多关注在采购价格的层面上。内行看门道，外行看热闹。如果采购只是关注价格，那么和老太太去菜市场买菜没有任何区别，而且大多数采购员侃价的水平可能还不如老太太。
评价采购工作的绩效指标很多，除了成本以外，质量、交期、库存以及资金周转效率、供应链风险、供应商关系等等，这些指标定下去后，唯有通过成熟稳定的流程才能保证。
很好，很受益。
目前国内供应链管理基本都处在目前现状，“莽汉式”管理，不过话又说过来，不是说国内目前供应链管理水平差，最主要的是大环境决定了管理，不这样做，老板只好让你走人了。
本人接触供应链的时间不长，无从评论业内如何，根据对目前所服务公司的现象观察，个人观点为：高管特别是老板缺乏总拥有成本的概念，对降成本简单理解为降单价，而不去考虑交期、质量、紧缺期优先供货，更不要说物料替换带来的适配、测试、缺料的成本，衡量采购开发的指标就变成简单的采购价格下降率，所以采购就只好将压价降低到底，最终伤害整个产业链的健康发展
流程与结果到底哪个重要？其实智者见智，仁者见人。其实是一个导向问题，与公司的企业文化，考评制度，领导者的风格，执行力有很大的关系。一个公司只注重销售业绩，从来不管你是怎么供应的，只要客户的订单满足，不管你用什么供应方式；考评方式以结果为导向，而不注重过程的精益求精和卓越；领导只关注结果，而不关关心过程；公司或领导只重视短期和眼前利益，而不注意长期和可持续发展；那么结果可能会比流程更重要，反之，流程重要。其实注重流程和注重结果并不矛盾。结果需要流程的支撑，流程是实现满意结果和可持续发展的途径。
首先，感谢刘老师分享这么好的文章。文章写的很具体，也很真实，虽然我从事供应链管理时间不长，但是上面提到的问题都是比较现实的问题，这也是我们现在制造业与先进国家制造业的差距。说到底，也就是观念问题。都知道管理供应商的重点，但是都没考虑真正的原因。导致问题总是重复发生。流程与结果都很重要，两者相辅相成，缺一不可！
我个人认为刘老师的观点在理论上是完美的.但在实际工作上是要非常灵活地去对待.依理论去把握方向,策划大局,实际工作时在兼顾流程的情况下在最快的时间内做出绩效.因为这个时代,尤其是在电子行业发展变化飞速的情况下,等自己完全规划完美依流程再去执行,时机已不待之.