新报表出台，三军用命，因为这下问题都暴露在太阳底下，如果一个料一直短缺，规划员、采购员就得定期汇报进展。几个月下来，收效是有，但不大：短的还是那些料，出问题的还是那些人。这部门主管百思不得其解。
其实报表只是帮助发现问题，而并没有解决问题。这公司的问题不是不知道问题：短料了，生产部门在催，客服部门在催，一帮工程师在催，客户整天在抱怨，除非你是瞎子、聋子或傻子，哪能不知道哪儿出了问题呢；他们的问题其实是不知道怎么解决问题，例如如何及早预测、如何设定合适的安全库存水位等。
打个比方。我喜欢打篮球，经常打，但技术很一般，投篮命中率连20%都不到。你可以找一个分析员，详细记下我的每一个投篮，哪个进了，哪个没有，最后得出结论说我的投篮命中率是15%。但这有什么用？我知道我投篮不准，投进投不进还用得谁告诉我吗？我需要的是一个教练，一个人能够告诉我该怎么出手、怎么用力，在什么地方投才能投进更多的球。我都打篮球十几年了，没人指导，自己摸索，到一定地步，提高就非常困难，命中率就在一定水平徘徊，不管练习多勤，多刻苦，每天重复的其实都是些同样的错误。
职业生涯其实也是。人发展到一定地步就进入平台期：能解决的问题大都解决了，不能解决的都是些老问题。每天都干同样的活，大多知道哪些地方出了问题，但不知道怎么解决问题。不要认为工作年限长的员工就知道怎么解决问题。两个原因：其一，很多人，尤其是那些在同一个岗位或职能干了多年的人，尽管可以说他们走过的桥比别人走过的路还多，但他们其实一直是在同一座桥上往返，就如我每天都用同样的方式投篮；其二，听起来有点刻薄，但恐怕不无道理：如果他们真的知道怎么做事，又有那么多年的经验的话，恐怕早就不在同一位子上呆了。
就上面的短料案例来说，最根本的问题是规划没做好。例如一个规划员习惯性地采用低安全水位：应该备3到4周的安全库存他往往只备两周。他做规划员都10多年了，还是不知道安全库存该怎么设，简单的统计学对他来说如同天书，这10多年他其实就一直在低水平上徘徊，不断重复老问题罢了。经验无非就是让他减少那些非常低水平的错误罢了，就如我在打篮球十多年后再很少投出"三不沾"的球了。
那该怎么办呢？有针对性的培训、指导挺有好处，前提是这培训者、指导者得是这行的专家。拿这个案例中的新部门主管来说，他是财会出身，规划、采购、供应链管理知之甚少，与其"盲人骑瞎马"，不如找外来专家帮忙。另外，作为职业经理人，大概你也意识到有些员工到了一定阶段就很难提高了，这就如不管让谁来教我篮球，我也没法到NBA打球一样。这就得换人，让合适的人做合适的事。两管齐下，系统操作，员工水平提高了，你也就不需要那些报表了。
更广义地讲，作为职业经理人，不管你做什么监控、管理，先想一想你是在告诉别人投没投中篮呢，还是该怎么投篮？前者有一定价值 -- 要解决问题就得先知道问题，但没有后者，基本面的问题还是没有解决，管理也不过是在做表面文章了。
不知道Bob这个案例是不是只针对中国人的，个人感觉国人在这方面的问题更突出吧，好多人每天都在抱怨、在争论，但很少有人真的能拿出像Bob讲的解决方案来，更进一步讲即使偶尔有好的解决方案，但在执行层面又会出现大量问题。例如案例中的老员工，我遇到的情况是问到他们具体的问题，他可以很清楚的告诉你问题出在哪里，甚至可以用什么样的方法解决，但接下来就是“没人在意这些”或者“领导不关心”，于是就执行不了，大家就这样混着，最终的结果就是文章开始讲的，同样的员工，同样的问题，同样的重复着。
从根本解决问题，是管理者（经理或者主管）的事情，经验丰富的计划或者采购，能避免问题或者解决问题，但根本的解决，确实需要coach，基本的或者基础的技能需要传授。
当然执行时必须的，无强有力执行，后果还是如初，这时候或许要考虑这个人是否合适这个职位，是不是需要补充新血液哦。
我认为在技能提升过程中,不能忽视个体主观能动性的问题.试想如果一个人的技能发展到了一个瓶颈,他需要资深人士来coach他,那么谁来coach这个coaching者?
如果离开了个人独立的思考,领悟和创新精神,不管是前辈指点的经验,还是从书本上学来的知识,都会没有血肉.
讲地有道理。是不能忽视主管能动性。很多东西，尤其是领导力等比较“模糊”的东西，其实是很难教，但能学的。个人主观能动性加上coaching/mentoring，进步才快。
现在有个问题，就是，现在开展非油品（convinient stores/stops）储运建设阶段。还在最初步的，建立门店，建立中心仓的阶段，因此仓库无法开展自动分捡和配送，因为每一个门店的销售不稳定导致订单的数量/品种都大幅度的波动，这个阶段要如何增快克服速度？即使抽样分析建模，也很容易因为样本参量太少而导致outlines过多。
刘老师，您好：
自从半年前打算申请到香港读物流和供应链方面的MSC时，就开始阅读您的博客了，在这段时间里我收获很多。但是，作为一个本科生（物流工程），我对物流行业的发展，以及自己将来的职业规划依然很迷茫。曾多次51job上有关物流和采购等方面的求职信息，给我的感觉是蓝领的职位，以及不需要物流专长的职位更多，特别是在如德邦之类的物流巨头企业里，他们往往需要的就是一个没什么前途的仓库管理员。虽然，我也认同从基层做起是一个过程，但是我又实在看不出来这样的底层物流工作会有什么样的发展，这不只是我的迷茫，也是我身边同学的迷茫。昨天，我偶然间看到有人分享的一片tigtag里前几期的对国内物流，以及国内物流人才发展前景的比较长的讨论帖。http://www.stevelu.com/TechnicalArticles/Discussion/1592.aspx
希望您能够抽时间去阅读一下，并且给像我一样的渴望在物流、采购和咨询领域发展，渴望留学的童鞋，提出一些您宝贵建议。
simon,
作为一个从仓储管理出来的物流人，我理解是物流专业毕业的您有很强common sense，但需更多的实际操作，即是仅仅在仓储模块中开始职业生涯，也是很有挑战的。物流本来就是操作性工作，这里就包括对信息流的认知、理解，尤其各个节点的信息控制很关键，深一点设计ERP信息集成等；实际工作的layout，label,pallet,package,等等等等，涉及面宽。所以经过一两年的实际操作，您就会理解书本和实际的gap，会思索why？？？尤其是在横向的衔接面，您的体会将更深。
操作、理解后将更明确自己方向。
很少有像bob这样专家，能理论联系实际，能深入浅出，能无为而有为，坚持自己的方向，您会收获很多的。书，刚开始读厚，然后才能读薄就是这个道理。
当然，开始于仓储，发展与采购（包括进出口），收获于物流，集成于SC，这条路是很不错的选择。正如程晓华老师讲，仓库是个藏污纳垢，最体现管理水平的地方。
拉拉杂杂一大堆，言语不妥之处，请指正。
祝您成功。
同时：
祝Bob论坛芝麻开发节节高；
祝朋友们新年快乐！
Simon，
每一个行业都会听到人在抱怨。每一个行业90%或更多的事其实都是些Manual Mental Work。拿那个讨论贴里推崇的销售和财务来说，网上说销售牛马不如的文章还少吗？我认识好几个财务的分析员，每天都在赶进度：周报、月报、季报、年报，再加上上面随要随到的即时分析，日子也很苦，干个一两年就跳槽的比比皆是。
对一个职业的信心很多时候其实取决于对自己的信心：你有信心成为这个职业顶尖的10%的人吗？如果是的话，所有的那些都对你无所谓了。
没想到我提出问题能在这么快的时间里得到回复，在这里我非常感谢刘老师和samchenye前辈的宝贵建议。我是武汉理工大学读的物流工程专业大四的学生，本科期间学了一大堆机械，机电已经自动化方面的东西，学期末的课程设计不是设计仓库就是规划港口，要不就是plc和单片机，似乎离供应链和采购这些物流领域很远一样。现在当自己该走向社会时，很明显的发现自己所学的东西不知道去哪里施展，周围找到工作的同学有很多都与物流专业没有关系，一大部分人都是去中铁，中交这些国企去取跑工程的，转机械行业和做销售的也不少，很少有人是只接去物流企业的。为啥？小的第三方物流企业大家看不上，有名气的物流公司的待遇却相当的低。所以，才会迷茫。
但不管怎么说，我已经决定了，决定踏踏实实的做物流，即使现在申请不到香港这边的学校，等积累一些工作经验之后，也应该还有继续深造的机会。
最后，祝bob论坛里老师和前辈们新年快乐！
碰到校友了，以我现在的职业路径来说，有工科背景的物流专业还是很受用的，学习机械，电子对扩大就业面有益，而且对工作的上手会更快，因为你可能需要和质量，生产打交道。你可以选择采购，计划，项目管理等职位作为切入点，随着工作的进展会发现供应链很长（甚至有反向的，例如服务维修），有很多发展空间。
Simon, 你好. 你的感受没有错. 当你不能改变环境时, 只能选折积极地适应.我本科毕业后选折的工作和我所学联系不大,但心态总是乐观的。工作几年后我发现我慢慢地喜欢上我的职业,并通过身边朋友们的鼓励来港充电.功夫不负有心人,只要坚持就有收获.另外HK学校物流方面的MSC需要有工作经验,个人建议工作一段时间后再充电会好些.
我是一个老员工，我看到了很多问题，也提出过很多问题。有的只要投入一点点，或者只是改变下大家的定向思维或老习惯，就能产生很大的效益。但是没有人应，领导不重视，流程不更改。所以我只能认为是公司觉得这个还不重要，不是战略层面的问题，还没有坏到需要改进的时候。我也就这么耗着。
憋着，对自己的身心健康不利；
如果领导能主动来与你聊聊，探讨一下你的好点子，就好了。
为了自己的身心健康，还是要说出来，大家一起讨论讨论，心态会好些，心理会健康，工作热情也不会消退。
人才！人物！言浅意深；学习了！
缺料与计划,销售,库存管理都有关系,但还有一个我个人认为很多员工可以做的更好，不是没有能力,不是没有方法,而是他不想去做,也就是所谓的主观能动性差.而这个差的原因又会涉及到被重视程度,薪资待遇,奖惩措施等一系列因数.
看到了Bob的案例和分析，还有很多人的观点，说说自己的看法。上面的的案例是不是可以看成是发现问题和解决问题。对于发现问题，基层工作者和管理者都擅长不同的领域，员工看到的是涉及自己领域更实际的问题，领导者看到的就是整个流程中的环节问题，有主有次。
两种方式的结合该说才能真正找到问题所在，案例中管理者中找到的问题估计还停留在部门环节上，没有经过更细化的挖掘。再说解决问题，是下放到各个部门自己解决，还是管理者统一制定解决的方法，都各有优势。个人觉得案例中就是个解决方案下放，只提出了任务效果（不能短料），但是却没有关注部门的执行方案和情况，管理者没有对方案进行审核，最终还是没能实现目标。所以案例中发现问题，和解决问题都执行了，但是实在两个不同的层次，所以出现问题。
BOb用投篮比如短料，我觉得用球赛比喻更贴切。一个队伍不能赢球（短料），教练可以发现是哪个位置弱了，比如后卫不行，然后告诉他，你这个位置要加强（找到问题了，下放问题）。后卫（一个部门）根据制定方案锻炼，如果有效果，当然好，但是没有效果时，问题就不能下放了，教练就要专门制定方案。
说了很多废话，就是认为情况是这样：
发现问题 和解决问题 的对象，什么时候是管理者，什么时候是执行者
赞同peter的某些观点。发现问题容易，要把问题彻底解决可不是件容易的事情，就拿案例中提到的缺料来说，如果问题影响范围小，仅仅是某个人或者某几个人的问题，那么下放到各个部门去解决，这样也体现了管理权下放；如果问题影响范围大，涉及多个部门、流程、系统上的缺陷，那么管理者应该亲自主持确定解决方案，并跟进问题解决的实际进展。但是，如果连问题的症结也发现不了，那只能悲剧了。
小小管理了几个人一段时间，感觉靠coaching或者个体的主观能动性都有一定的不稳定性。最好能建立一个持续监控及敦促的流程。