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刘宝红

供应链管理专栏

投篮与短料

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有一个公司屡屡短料,新来的部门主管决心改变。要解决问题就得先知道问题,于是他就开发一系列报表,分析哪些产品短料,哪些在恶化,哪些在改善,都是谁的料出问题等。

新报表出台,三军用命,因为这下问题都暴露在太阳底下,如果一个料一直短缺,规划员、采购员就得定期汇报进展。几个月下来,收效是有,但不大:短的还是那些料,出问题的还是那些人。这部门主管百思不得其解。

其实报表只是帮助发现问题,而并没有解决问题。这公司的问题不是不知道问题:短料了,生产部门在催,客服部门在催,一帮工程师在催,客户整天在抱怨,除非你是瞎子、聋子或傻子,哪能不知道哪儿出了问题呢;他们的问题其实是不知道怎么解决问题,例如如何及早预测、如何设定合适的安全库存水位等。

打个比方。我喜欢打篮球,经常打,但技术很一般,投篮命中率连20%都不到。你可以找一个分析员,详细记下我的每一个投篮,哪个进了,哪个没有,最后得出结论说我的投篮命中率是15%。但这有什么用?我知道我投篮不准,投进投不进还用得谁告诉我吗?我需要的是一个教练,一个人能够告诉我该怎么出手、怎么用力,在什么地方投才能投进更多的球。我都打篮球十几年了,没人指导,自己摸索,到一定地步,提高就非常困难,命中率就在一定水平徘徊,不管练习多勤,多刻苦,每天重复的其实都是些同样的错误。

职业生涯其实也是。人发展到一定地步就进入平台期:能解决的问题大都解决了,不能解决的都是些老问题。每天都干同样的活,大多知道哪些地方出了问题,但不知道怎么解决问题。不要认为工作年限长的员工就知道怎么解决问题。两个原因:其一,很多人,尤其是那些在同一个岗位或职能干了多年的人,尽管可以说他们走过的桥比别人走过的路还多,但他们其实一直是在同一座桥上往返,就如我每天都用同样的方式投篮;其二,听起来有点刻薄,但恐怕不无道理:如果他们真的知道怎么做事,又有那么多年的经验的话,恐怕早就不在同一位子上呆了。

就上面的短料案例来说,最根本的问题是规划没做好。例如一个规划员习惯性地采用低安全水位:应该备3到4周的安全库存他往往只备两周。他做规划员都10多年了,还是不知道安全库存该怎么设,简单的统计学对他来说如同天书,这10多年他其实就一直在低水平上徘徊,不断重复老问题罢了。经验无非就是让他减少那些非常低水平的错误罢了,就如我在打篮球十多年后再很少投出"三不沾"的球了。

那该怎么办呢?有针对性的培训、指导挺有好处,前提是这培训者、指导者得是这行的专家。拿这个案例中的新部门主管来说,他是财会出身,规划、采购、供应链管理知之甚少,与其"盲人骑瞎马",不如找外来专家帮忙。另外,作为职业经理人,大概你也意识到有些员工到了一定阶段就很难提高了,这就如不管让谁来教我篮球,我也没法到NBA打球一样。这就得换人,让合适的人做合适的事。两管齐下,系统操作,员工水平提高了,你也就不需要那些报表了。

更广义地讲,作为职业经理人,不管你做什么监控、管理,先想一想你是在告诉别人投没投中篮呢,还是该怎么投篮?前者有一定价值 -- 要解决问题就得先知道问题,但没有后者,基本面的问题还是没有解决,管理也不过是在做表面文章了。


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评论(18)

不知道Bob这个案例是不是只针对中国人的,个人感觉国人在这方面的问题更突出吧,好多人每天都在抱怨、在争论,但很少有人真的能拿出像Bob讲的解决方案来,更进一步讲即使偶尔有好的解决方案,但在执行层面又会出现大量问题。例如案例中的老员工,我遇到的情况是问到他们具体的问题,他可以很清楚的告诉你问题出在哪里,甚至可以用什么样的方法解决,但接下来就是“没人在意这些”或者“领导不关心”,于是就执行不了,大家就这样混着,最终的结果就是文章开始讲的,同样的员工,同样的问题,同样的重复着。

从根本解决问题,是管理者(经理或者主管)的事情,经验丰富的计划或者采购,能避免问题或者解决问题,但根本的解决,确实需要coach,基本的或者基础的技能需要传授。

当然执行时必须的,无强有力执行,后果还是如初,这时候或许要考虑这个人是否合适这个职位,是不是需要补充新血液哦。

我认为在技能提升过程中,不能忽视个体主观能动性的问题.试想如果一个人的技能发展到了一个瓶颈,他需要资深人士来coach他,那么谁来coach这个coaching者?
如果离开了个人独立的思考,领悟和创新精神,不管是前辈指点的经验,还是从书本上学来的知识,都会没有血肉.

讲地有道理。是不能忽视主管能动性。很多东西,尤其是领导力等比较“模糊”的东西,其实是很难教,但能学的。个人主观能动性加上coaching/mentoring,进步才快。

现在有个问题,就是,现在开展非油品(convinient stores/stops)储运建设阶段。还在最初步的,建立门店,建立中心仓的阶段,因此仓库无法开展自动分捡和配送,因为每一个门店的销售不稳定导致订单的数量/品种都大幅度的波动,这个阶段要如何增快克服速度?即使抽样分析建模,也很容易因为样本参量太少而导致outlines过多。

刘老师,您好:
自从半年前打算申请到香港读物流和供应链方面的MSC时,就开始阅读您的博客了,在这段时间里我收获很多。但是,作为一个本科生(物流工程),我对物流行业的发展,以及自己将来的职业规划依然很迷茫。曾多次51job上有关物流和采购等方面的求职信息,给我的感觉是蓝领的职位,以及不需要物流专长的职位更多,特别是在如德邦之类的物流巨头企业里,他们往往需要的就是一个没什么前途的仓库管理员。虽然,我也认同从基层做起是一个过程,但是我又实在看不出来这样的底层物流工作会有什么样的发展,这不只是我的迷茫,也是我身边同学的迷茫。昨天,我偶然间看到有人分享的一片tigtag里前几期的对国内物流,以及国内物流人才发展前景的比较长的讨论帖。http://www.stevelu.com/TechnicalArticles/Discussion/1592.aspx
希望您能够抽时间去阅读一下,并且给像我一样的渴望在物流、采购和咨询领域发展,渴望留学的童鞋,提出一些您宝贵建议。

simon,

作为一个从仓储管理出来的物流人,我理解是物流专业毕业的您有很强common sense,但需更多的实际操作,即是仅仅在仓储模块中开始职业生涯,也是很有挑战的。物流本来就是操作性工作,这里就包括对信息流的认知、理解,尤其各个节点的信息控制很关键,深一点设计ERP信息集成等;实际工作的layout,label,pallet,package,等等等等,涉及面宽。所以经过一两年的实际操作,您就会理解书本和实际的gap,会思索why???尤其是在横向的衔接面,您的体会将更深。

操作、理解后将更明确自己方向。

很少有像bob这样专家,能理论联系实际,能深入浅出,能无为而有为,坚持自己的方向,您会收获很多的。书,刚开始读厚,然后才能读薄就是这个道理。

当然,开始于仓储,发展与采购(包括进出口),收获于物流,集成于SC,这条路是很不错的选择。正如程晓华老师讲,仓库是个藏污纳垢,最体现管理水平的地方。

拉拉杂杂一大堆,言语不妥之处,请指正。

祝您成功。

同时:

祝Bob论坛芝麻开发节节高;
祝朋友们新年快乐!

Simon,

每一个行业都会听到人在抱怨。每一个行业90%或更多的事其实都是些Manual Mental Work。拿那个讨论贴里推崇的销售和财务来说,网上说销售牛马不如的文章还少吗?我认识好几个财务的分析员,每天都在赶进度:周报、月报、季报、年报,再加上上面随要随到的即时分析,日子也很苦,干个一两年就跳槽的比比皆是。

对一个职业的信心很多时候其实取决于对自己的信心:你有信心成为这个职业顶尖的10%的人吗?如果是的话,所有的那些都对你无所谓了。

没想到我提出问题能在这么快的时间里得到回复,在这里我非常感谢刘老师和samchenye前辈的宝贵建议。我是武汉理工大学读的物流工程专业大四的学生,本科期间学了一大堆机械,机电已经自动化方面的东西,学期末的课程设计不是设计仓库就是规划港口,要不就是plc和单片机,似乎离供应链和采购这些物流领域很远一样。现在当自己该走向社会时,很明显的发现自己所学的东西不知道去哪里施展,周围找到工作的同学有很多都与物流专业没有关系,一大部分人都是去中铁,中交这些国企去取跑工程的,转机械行业和做销售的也不少,很少有人是只接去物流企业的。为啥?小的第三方物流企业大家看不上,有名气的物流公司的待遇却相当的低。所以,才会迷茫。

但不管怎么说,我已经决定了,决定踏踏实实的做物流,即使现在申请不到香港这边的学校,等积累一些工作经验之后,也应该还有继续深造的机会。

最后,祝bob论坛里老师和前辈们新年快乐!

碰到校友了,以我现在的职业路径来说,有工科背景的物流专业还是很受用的,学习机械,电子对扩大就业面有益,而且对工作的上手会更快,因为你可能需要和质量,生产打交道。你可以选择采购,计划,项目管理等职位作为切入点,随着工作的进展会发现供应链很长(甚至有反向的,例如服务维修),有很多发展空间。

Simon, 你好. 你的感受没有错. 当你不能改变环境时, 只能选折积极地适应.我本科毕业后选折的工作和我所学联系不大,但心态总是乐观的。工作几年后我发现我慢慢地喜欢上我的职业,并通过身边朋友们的鼓励来港充电.功夫不负有心人,只要坚持就有收获.另外HK学校物流方面的MSC需要有工作经验,个人建议工作一段时间后再充电会好些.

我是一个老员工,我看到了很多问题,也提出过很多问题。有的只要投入一点点,或者只是改变下大家的定向思维或老习惯,就能产生很大的效益。但是没有人应,领导不重视,流程不更改。所以我只能认为是公司觉得这个还不重要,不是战略层面的问题,还没有坏到需要改进的时候。我也就这么耗着。

憋着,对自己的身心健康不利;
如果领导能主动来与你聊聊,探讨一下你的好点子,就好了。
为了自己的身心健康,还是要说出来,大家一起讨论讨论,心态会好些,心理会健康,工作热情也不会消退。

人才!人物!言浅意深;学习了!

缺料与计划,销售,库存管理都有关系,但还有一个我个人认为很多员工可以做的更好,不是没有能力,不是没有方法,而是他不想去做,也就是所谓的主观能动性差.而这个差的原因又会涉及到被重视程度,薪资待遇,奖惩措施等一系列因数.

看到了Bob的案例和分析,还有很多人的观点,说说自己的看法。上面的的案例是不是可以看成是发现问题和解决问题。对于发现问题,基层工作者和管理者都擅长不同的领域,员工看到的是涉及自己领域更实际的问题,领导者看到的就是整个流程中的环节问题,有主有次。
两种方式的结合该说才能真正找到问题所在,案例中管理者中找到的问题估计还停留在部门环节上,没有经过更细化的挖掘。再说解决问题,是下放到各个部门自己解决,还是管理者统一制定解决的方法,都各有优势。个人觉得案例中就是个解决方案下放,只提出了任务效果(不能短料),但是却没有关注部门的执行方案和情况,管理者没有对方案进行审核,最终还是没能实现目标。所以案例中发现问题,和解决问题都执行了,但是实在两个不同的层次,所以出现问题。
BOb用投篮比如短料,我觉得用球赛比喻更贴切。一个队伍不能赢球(短料),教练可以发现是哪个位置弱了,比如后卫不行,然后告诉他,你这个位置要加强(找到问题了,下放问题)。后卫(一个部门)根据制定方案锻炼,如果有效果,当然好,但是没有效果时,问题就不能下放了,教练就要专门制定方案。
说了很多废话,就是认为情况是这样:
发现问题 和解决问题 的对象,什么时候是管理者,什么时候是执行者

赞同peter的某些观点。发现问题容易,要把问题彻底解决可不是件容易的事情,就拿案例中提到的缺料来说,如果问题影响范围小,仅仅是某个人或者某几个人的问题,那么下放到各个部门去解决,这样也体现了管理权下放;如果问题影响范围大,涉及多个部门、流程、系统上的缺陷,那么管理者应该亲自主持确定解决方案,并跟进问题解决的实际进展。但是,如果连问题的症结也发现不了,那只能悲剧了。

小小管理了几个人一段时间,感觉靠coaching或者个体的主观能动性都有一定的不稳定性。最好能建立一个持续监控及敦促的流程。

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此日记由 刘宝红 发表于 2011-01-16 08:18January 16, 2011 8:18 AM

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