设计变更是技术公司的一个基本流程，涉及产品管理、设计、生产、采购、客服、客户、供应商等。从提出设计变更要求到审批到执行，环环相扣，错综复杂，是公司开发新产品、解决既有产品问题的驱动器，体现了一个公司的创新、决策和执行能力。
有一个公司，设计变更过程比较原始，例如审批主要是通过电子邮件、执行主要是通过电子表格来跟踪，信息的传递、保存、共享都不方便。于是公司决定采用产品生命周期管理（PLM）来优化流程，改善信息流，提高效率。自此以后，所有的运作都通过PLM来操作。
上这么一个系统，开支都在千百万美金。立项前，投资回报率当然要列清楚。系统上马，试用一段时间后，就得总结是否达到设计效果。有趣的是，以前认为该系统会大大缩短审批过程，结果指标显示，审批过程反倒更长了。仔细探究，除了可以理解的学习曲线外（例如工程师们还不熟悉这个系统），以前对指标的人为操纵浮出水面。
原来，没有系统前，设计变更部门自己统计相关指标，人为因素很多。例如审批过程中，如果资料不全，补资料的这几天就被剔除；审批会议延期，这延期的部分就不包括在整个审批过程中。总之，设计变更部门自己没法控制的，都不计算在内。这看上去挺合理，其实是在玩数字游戏。因为审批周期里已经考虑了这些。这也是为什么一级设计变更要放两到三周的时间来审批（如果所有资料、手续齐全的话，要那么长吗？）。人为操纵到了这一地步，问负责指标的经理和具体做事的分析员，竟然没法说明以前的一些设计变更审批周期具体是怎么计算出来的。
等用了新系统，计算机是黑白分明，一旦设计变更要求提出，时钟就开始计时，直到审批结束。流程中途有停顿，它才不管呢，它也不应该管。这样，该暴露的问题才能暴露出来，驱使大家要么解决问题，要么放宽指标。指标的可靠性、指导性才可得到更好体现。
后面的深层次问题是，指标影响人的行为，有指标就有人为操纵的嫌疑。上到大公司们做假帐，报假业绩，下到采购员们改变应收货日期，提高供应商按时交货率，道理都一样。作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要理解指标是怎么算出来的。最简单的莫过于随便找几个例子，从头到尾，审核事情的经过。人为操纵大都是系统性的，所以，从几个例子中发现问题的概率就非常高。
这些年来，笔者的经验是，很多指标，现在看上去比以前好多了，有实际提高的成分，但往往也是人们知道怎么对付，把数字做得更好罢了。这也是有些指标的权威性、可信性越来越低，最后就不了了之。因为周围的人，不管是直接还是间接涉入这些指标，大都知道后面的问题，不过是没人愿意冒天下之大不韪戳穿罢了，那不去信它就成了自然选择。
有道理
“很多指标，现在看上去比以前好多了，有实际提高的成分，但往往也是人们知道怎么对付，把数字做得更好罢了。”
对此很赞同，正所谓“上有政策，下有对策”，这是个普遍的现象，尤其是在国内当下环境中，这种情况更是多见。所以我们需要导入系统，利用机器来做这些事情。问题就在于机器和系统也不是万能的，也有局限性，同样需要我们注意防范一些事情。
PLM我没有用过，不清楚他的运行规范，但想就我用SAP的经验针对如果规范操作的问题谈一些个人的看法。
首先，要确立一种制度或者说是一种认识，系统就是系统，不可以随意更改。这种观念尤其要从上层做起，否则的话稍微有一些不如意的地方或者有违背自己的地方就要更改的话系统的意义也就不存在了。
其次，设置权限。不同的人员不同的层级有不同的权限，这样就可以限制相关人员的操作，保证系统的统一性。
最后，加强监管和问责。操作的同时要保证所有更改操作都会被系统详细地记录下来，这样一但发现问题就可以直接追到责任人。
这样的话可以在一定程度上保证系统的连续性和稳定性，而不至于因为个人因素干扰系统的运行。
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