2022年7月公开课(第355-359期)

需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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【案例】多疑的老板,可疑的采购科长

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一位朋友来信,说刚到一家公司,老板让他管理采购部分。老板很多疑,老是感觉下面的采购科长们玩花招,并且有一些供应商的绩效很不好,要科长们开发新供应商,那些人就说开发不出来,还说就这么几家,死活不开发,这更让老板觉得有问题。所以老板想让他来如何管控,如何约束这些采购科长?

各位有何见解?请留言共享。谢谢。

2022年7月远程视频会议公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,7月份(第355期到359期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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评论(19)

我觉得让这位朋友不要以监督的身份介入,而是以采购部门的一个普通员工介入,做卧底假以时日肯定有所发现。
其实这也不是一个好办法,象刘前辈说的这个问题很普遍,这就是个人利益跟公司的利益或者跟老板的利益不一致,很容易造成个人牺牲公司的利益来换得自己的利益,在中国这种氛围下这种想法很普遍。
我个人觉得要解决这个问题,派人监督是下策,因为这不但造成监督的成本而且还会造成对底下员工的不信任,我个人觉得上策是让公司的制度规范化,流程透明化。
可是具体问题还要具体分析啊

对了上次您推荐程老师的那本书我看了,是经验之谈,可是不系统,太琐碎了。所以我对您出的书我很期待哟。


一、多疑必然会产生出更多的对付多疑的伎俩与办法。正所谓用人不疑,疑人不用。你想想老被怀疑,肯定不舒服。
二:习相近,性相远。老板就是老板,多疑一时改不了。那末就从是老板信任角度出发,首先在了解老板疑点主要在那里。
A:怀疑他人有灰色收入之嫌。
B:老板下达的指标,下属总会反驳抵触,从而感到下边不听话,或你说你的,他做他的。
C:因为老板所占有的数据、资料、情报不足以完全支撑自己的观点,且不能反驳他人不做为的事实,那就归咎为他人不卖力,多疑滋生。
还有很多可以分析的因素。

二:好做得事情谁愿意与老板顶着干,拖着不干,员工科长们不会傻到板起石头砸自己的脚程度。

A:与员工,建立信任,也是首要的事情。不要乱动。
B:通过观察,了解内幕,是采购道德问题,是供应商确实很牛,独此一家别无分店;换供方难!等等实质性问题点。
C:公司指标较高,不切和实际,花费了精力,效果不明显,且换供应上风险较大。
D:等等,员工与科长有太多的苦水,就看他把你看成朋友还是老板派来的特派员。

三:知己知彼,从长计议,深层的问题需要时间和精力来分析。

1:再大的问题也必须从小事做起,且不可大火狂烧,比如改变下属的一些做法,每次与供应商会谈,要求必须有会议纪要等等,对方必须签字。

2:与老板、员工一起讨论问题,在合格供方的选别、考核需要建立制度,不知是采购科长一人说了算。让老板参与。
3:建立采购分离政策,“采”的部分给计划员,不出厂门即可发所有计划与订单,“购”的部分由供方管理组来支撑,价格、降价、付款、等环节要求财务参与,系统说了算。
4:与供方建立廉政制度,如有行贿者,取消供方资格,对于受贿者杀无赦。
5、建立规范的制度,与流程,当然更重要的是建立部门的工作指标,与老板共同建立,让老板关注结果,考核结果,兑现承诺,比如指标到了该提拔就提拔,该加薪就要舍得。

6、也就是老板授权,放权,注重目标考核与控制。
你呢,就是当好员工与老板之间的沟通渠道畅通,不产生新的疑点与误点。
带领大家,向目标靠拢。跟大家争取应得利益。

7、小企业靠老板,中型企业靠制度,大型企业靠文化。对症理解。


刘前辈,以上是我的见解。见笑了。

好的制度讓壞人做不了壞事,而壞的制度讓好人做不了好事,所以應該從制度開始,比如定指標,其次規範流程,其三審核監督機制,應該還要記得水至清,則無魚古訓,做到平衡就應算完美,
品質價格交期服務是考量綜合體,不能僅僅只看一方便

“好的制度让坏人做不了坏事,坏的制度让好人也做不了好事”。这话算是说到点子上了。

首先刚到一家公司要摸清公司的基本情况,争得公司相关人员的支持

然后分别跟老板和采购科长沟通,看问题到底出在哪里
再次制定供应商绩效考核标准和采购人员绩效标准,把供应商绩效与各科长绩效联系起来,并且对这些考核结果公布,只有把问题暴露出来,展现在大家眼里时,
才会去更卖力的解决,例如可以放个大板子,把问题写在上面,时时更新
如果有可能跟同行交流,看采购科长说得是不是实情
最后如果还不奏效,只能更换采购科长了,但我觉得这是个下下策

(转贴自“采购沙龙”。发言人:七七)

谢谢您提供这么好的题目让我们讨论。现略表愚见,请多多指教。
1、首先,这个问题是要站在分管采购的公司高层来提出解决方案。

2、对于老板的多疑,应是怀疑成本方面出了问题,解决的途径我想还是建立一套有效的成本管理与分析体系。这个成本管理与分析的体系,是基于项目小组的,应由多个部门参与。比如:研发或设计部门应有自己的成本目标,采购部门应根据市场的水平进行分析(建立如原材料BASE表,加工费率BASE表等),采购部门继而与供应商谈判以后,提报采购确认的
价格。如果有条件也可以财务部设定材料会计进行分析。 然后提报主管领导批准。归纳一点,成本的管理是要有效的,是要有目标的,且是受明确监控的。

3、谈到供应商绩效的事情,我以前在管理的时候也出现这样的问题,一般体系较完备的公司,想要更换绩效比较差的供应商本来就是一件非常麻烦的事情,相信各位也有类似的经验。对于这一点我的想法是:要求对于供应商的考评或是评估不是基于采购一个部门的结论,要综合品保,技术,甚至生产的评价,以前有一套360度绩效考核的东东,我想应用到供应商的身上是非常合适的。要求采购建立一套这样的制度,即公平公开的明确供应商出局的原则。如果明确供应商已经出局,那么采购单位必须制订切换的计划,此计划是建立在项目小组基础之上的,包括技术,品质,物流。
归纳:供应商的出局与否应建立完善的评价体系,如果一旦确定,即应组织各有关部门全力配合,进行开发与切换至新供应商。

4、采购人员的管理,建立明确的成本降低奖励体系,用来激励采购人员是非常有效的。要知道采购所掌握企业利润的重要性,并不弱于业务人员。同时每年保持采购人员10-30%的流动是有必要的。在国内人情味比较重的商业氛围里面,采购人员应予以轮岗或调动。降低这方面的风险。
前面提到的采购科长,是否可以调整也是可以考虑的解决当前局面的方案之一。

补充一点,关键是要建立制度,用制度来解决人不可控的事情,也就是老板他不相信的地方。

私营企业确认有这样的问题,目前社会也有不好的风气。这些都是现阶段没有办法避免的现状,但是我们要想办法建立制度,来尽可能的规避这样的事情。

换个角度来讲,绝大多数的老板本来就在用这一套来进攻他的客户,然而您在这样的老板下面做采购,他又会相信多少呢。

总之,完善的制度或许是减低这类风险的一个有效手段

(转自“采购沙龙”,留言人:向周平)

我以前在国营企业十数年,深知供应科是个“好地方”,供应科长是个“肥差”。后来在小型私企干过,采购是老板自己干,顶多找个女孩子给打打文件。后来进了一个小型的外企作采购,一方面是想外企工资可能会高点,主要原因还是想学点有价值的东西,进来后发现与书本上冠冕的理论还是相差甚远。

我想这可能就是国内采购这个职业的基本“色调”--雇主与雇员间缺乏沟通和信任;采购管理制度不健全或形同虚设;采购从业人员大多缺乏采购专业知识培训,职业素养和操守讳谈;企业对采购人员的薪酬制度不合理,缺乏健康的激励机制;采购人员面对内忧外患,身心疲惫,处境尴尬。或许一些国际大公司的中国公司各方面作得比较好,能形成良性的,阳光的,让从业人员比较有尊严的采购工作“生态环境”。

大多老板一方面要鼓励或怂恿销售人员使出浑身解数攻下客户方的采购,一方面又要他自己的采购员情操高尚刀枪不入,这种以子之矛,攻子之盾的作法,或许连他自己都怀疑,但现实是,他还必须这样作。

所以,我一直以为,采购培训首先应该培训老板,只有他懂得了采购的意义和价值,并建立起一套科学合理的管理制度,双方才可以跳出互相猜疑,恶性循环的“怪圈”。

(转自“采购沙龙”。留言人:吴爱贤)

谈谈目前在采购行业的同事,确实有不少让人尴尬的事,也许在行业中确实有些制度和从业人员的道德操守是不大完善的。所以难免老板会有生疑,同意发表观点的各位同­事。采购部应该有轮岗的制度,和灌输商业道德法律等相关的约束型培训。

(转自“采购沙龙”。留言人:周文彬)

水至清则无鱼,但想浑水摸鱼也是不长久的。事情有两方面,每一面都有个度的问题。

有了这个基础,制定的制度,考评才有效。

有了制度之后就一定要落到实处。

具体的制度,七七说的不错。

(转自“采购沙龙”。留言人:Fish47)

建议把采购部门拆分,成立两个机构:一个负责供应商的选择、评估及关系维护,另一个负责日常的订单处理、进货检验和采购物品维护。分设两个科长,各自定下任务指标,从采购科外部解决问题,不如拆分了使其内部形成制衡机制。

还使用老的思维,一物降一物的方法去解决问题,带来的负面影响会更大.安插"间谍",分割组织,能有一时的效果,后期能否保证员工工作饱和,大家团结一致,积极主动的干活是个问题.我觉得建立合作小组的方式去解决问题更合理一点. 及时快速高效,降低总成本才是企业生存的根本.

除了各位讲的以外我以为:

1.调查了解情况,如实际情并非如科长所言,要在稳住现在供应商/采购科长的情况下开发新的渠道,在此期间不能使绩效恶化,待新的供应商开发出来后要果断处理相关人员。

2.经调查了解因受条件约束,的确难以开发新的供应商(一般如此,老板总是想马儿不吃草又想马儿跑得快),则向老板汇报清楚市场情况,争取资源,以提高供应商绩效.此时对现任科长要保持距离,以免给老板以一丘之貉的感觉.

(转自“采购沙龙”。发言人:Michael Chow。

我是做销售的,一般象这样情况,每家公司都或多或少有点,但是在日资企业他们是让生产和品质部门都参与.谁能找到好的产品又能让公司节省成本服务又能跟上,就跟换此供应商.这样以来公司就有部门之间的竞争.因生产是要控制成本的,此部门必须了解现在市场价格.

当然,首先得自己做到知己知彼,和供应商多开几次会,了解一点他们的情况,同时也可以从侧面了解他们对竞争对手的看法。其次,在整体供应商基础不改变的情况下,可以改变他们的份额,甚至停掉一段时间,任何供应商在生意减少的情况下会有所反应,这样就能使你了解进一步的信息。同时,尽量能够了解到老板有没有掌握什么信息,符不符合你的发现。最后,在掌握全盘的基础上,你可以给老板做一份方案书了。

首先要以公平公正的态度去工作,即不要认为老板有问题也不要想科长有问题,而是按照正确的流程去逐步分析现在需要解决的问题。
1、确认公司的规模。如果是大公司可以实施联合采购,利用部门间的牵制对采购成本以及供应商进行评审、开发。如果是小公司就简单了。
2、只能约束,无法管控。通常位置越高越不容易掌握具体的工作,其实还是有很多漏洞可以利用的。
3、也要对现有的人员仔细考察,如果确人不做为,直接开掉。其他的也就好了。

有点片面,一家之言,权做笑谈

这是个普遍的问题,有点老调重弹的感觉。个人认为这种事情是个很复杂的事情,也是个系统的事情,很难说是因为哪一块具体出了问题,很可能是都有问题。
首先:供应商的问题。可能因为大家合作久了,有些供应商就开始有点不怎么配合了,甚至开始在私下做点手脚。如果真的是因为这种情况,大可以警告一下,只要把这种情况点明了,相信供应商会有所收敛的。
其次,采购人员自身的问题。这又大概可以分为几种情况,一种是自身能力的问题,面对供应商的不配合,有些经验和能力不足的采购人员很难应付,找不到对付的方法,如果是这种情况的话可以考虑找人来帮他一下,如果还是不行的话就可以让他回家洗洗睡了;另一种情况是采购人员很清楚问题出在哪里,也清楚知道解决的方法,但因为自己拿了供应商的好处,为了自身利益而对抗公司,这种情况又可以分为两种情况分析:一种是自身操守的问题,这样的话可以换他到其他岗位或者直接下课;另一种情况是薪水太低,不得不这样做。后一种情况经常出现在一些小私企里面,好多采购人员的薪水也就一千多一点。要知道在一个城市这点薪水只能温饱的,这逼得他们不得不出此下策。而公司之所以敢把薪水定得这么低,就是觉得反正高的话他们也贪,低的话也贪,还不如低一些的话。这等于就是在制度上默认了他们这种行为,这一点不值得取,个人感觉高薪养廉更好一些。
最后可能就是老板自身的问题。这种情况也是多出于一些私企。因为公司是自己的,感觉每花一分钱都心疼不已,于是压低员工薪水,不理智的一味的压低采购的价格,无休止的逼近供应商,而且在这个过程中对相关人员没有起码的信任,最后的结果就是提出一些不合理的要求,供应商根本就做不到,但为了订单还不得不嘴上答应,私下里再想对策,如上面提到的。采购人员也是如此,为了保住饭碗不得不曲意接受老板的指令,私下了也是在想对策,甚至消极对扛,最终形成了这样的局面。
所以,针对这样的问题,应该把他纳入到一个后勤管理链上来整体考虑,争取从整个链条的整合来解决问题,这样才会做到最优而不是仅仅着眼于某个细小的环节,那样解决不了根本问题。

个人拙见,欢迎指正。
MSN:[email protected]
QQ:125619593

其实不可能很完美地解决这个问题,从公司的管理体制上来讲,可以用统计与要求两项目来执行:

1、统计:每项产品采购的价格以及相应的费用标准,可以能充分统计到竞争对手的采购价格,以及行业整体的采购价格进行一个综合统计图,使之这个图成为“采购价格”的“执行线”,任何采购都必须要这个价格内进行标准化采购;

2、要求,通过物料需求部门来制定产品标准与要求,并将相关的要求下达给采购部门,使之采购部门采用的标准达到要求。

个人拙见,欢迎指正。

简单一点处理,从老板的角度:就是老板再安排一个采购副经理,让采购经理产生压力;从采购经理的角度来说就是尽量按照老板的要求完成,实在老板太怀疑了,而且采购副经理来了,在找到更好的单位情况下,离职。另外一个办法就是 让老板理解自己的苦处,积极取得老板的信任。后者其实最明智。其实任何制度的建设都有漏洞,关键是看老板和采购人员的信任度了。

我觉得可以从三个方面去解决:
1、第一是高薪养廉,适当地提高采购人员的薪水。
2、与供应商签订准入合同,对这一条严格要求,即如果发现供应商有行赌的行为,即给予惩罚,甚至取消合格供应商资格。严格控制供应商,从而控制采购人员。
3、制定激励机制,如果在目标成本之内,采购员能在保证同等质量、同样的交货准时率、同样服务的前提下降低成本的,公司拿出节约下来的一定比例奖给相应的采购员或采购团队。
希望与各位采购高手学习交流,请不惜指教。同时也很感谢刘宝红老师的越洋电话与悉心的指导。
本人联系方式:Bessie 肖冰,邮箱地址:[email protected],QQ:287008552

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  • 何立锋: 简单一点处理,从老板的角度:就是老板再安排一个采购副经理,让采购经理产生压力;从采购经理的角度来说就是尽量按照老板的要求完成,实在老板太怀疑了,而且采购副经理来了,在找到更好的单位情况下,离职。另外一个办法就是 让老板理解自己的苦处,积极取得老板的信任。后者其实最明智。其实任何制度的建设都有漏洞,关键是看老板和采购人员的信任度了。 详细>>
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  • 安俊龙: 这是个普遍的问题,有点老调重弹的感觉。个人认为这种事情是个很复杂的事情,也是个系统的事情,很难说是因为哪一块具体出了问题,很可能是都有问题。 首先:供应商的问题。可能因为大家合作久了,有些供应商就开始有点不怎么配合了,甚至开始在私下做点手脚。如果真的是因为这种情况,大可以警告一下,只要把这种情况点明了,相信供应商会有所收敛的。 其次,采购人员自身的问题。这又大概可以分为几种情况,一种是自身能力的问题,面对供应商的不配合,有些经验和能力不足的采购人员很难应付,找不到对付的方法,如果是这种情况的话可以考虑找人来帮他一下,如果还是不行的话就可以让他回家洗洗睡了;另一种情况是采购人员很清楚问题出在哪里,也清楚知道解决的方法,但因为自己拿了供应商的好处,为了自身利益而对抗公司,这种情况又可以分为两种情况分析:一种是自身操守的问题,这样的话可以换他到其他岗位或者直接下课;另一种情况是薪水太低,不得不这样做。后一种情况经常出现在一些小私企里面,好多采购人员的薪水也就一千多一点。要知道在一个城市这点薪水只能温饱的,这逼得他们不得不出此下策。而公司之所以敢把薪水定得这么低,就是觉得反正高的话他们也贪,低的话也贪,还不如低一些的话。这等于就是在制度上默认了他们这种行为,这一点不值得取,个人感觉高薪养廉更好一些。 最后可能就是老板自身的问题。这种情况也是多出于一些私企。因为公司是自己的,感觉每花一分钱都心疼不已,于是压低员工薪水,不理智的一味的压低采购的价格,无休止的逼近供应商,而且在这个过程中对相关人员没有起码的信任,最后的结果就是提出一些不合理的要求,供应商根本就做不到,但为了订单还不得不嘴上答应,私下里再想对策,如上面提到的。采购人员也是如此,为了保住饭碗不得不曲意接受老板的指令,私下了也是在想对策,甚至消极对扛,最终形成了这样的局面。 所以,针对这样的问题,应该把他纳入到一个后勤管理链上来整体考虑,争取从整个链条的整合来解决问题,这样才会做到最优而不是仅仅着眼于某个细小的环节,那样解决不了根本问题。 个人拙见,欢迎指正。 MSN:[email protected] QQ:125619593 详细>>
  • Jeff Chen: 首先要以公平公正的态度去工作,即不要认为老板有问题也不要想科长有问题,而是按照正确的流程去逐步分析现在需要解决的问题。 1、确认公司的规模。如果是大公司可以实施联合采购,利用部门间的牵制对采购成本以及供应商进行评审、开发。如果是小公司就简单了。 2、只能约束,无法管控。通常位置越高越不容易掌握具体的工作,其实还是有很多漏洞可以利用的。 3、也要对现有的人员仔细考察,如果确人不做为,直接开掉。其他的也就好了。 有点片面,一家之言,权做笑谈 详细>>
  • eugenecai: 当然,首先得自己做到知己知彼,和供应商多开几次会,了解一点他们的情况,同时也可以从侧面了解他们对竞争对手的看法。其次,在整体供应商基础不改变的情况下,可以改变他们的份额,甚至停掉一段时间,任何供应商在生意减少的情况下会有所反应,这样就能使你了解进一步的信息。同时,尽量能够了解到老板有没有掌握什么信息,符不符合你的发现。最后,在掌握全盘的基础上,你可以给老板做一份方案书了。 详细>>
  • 蒋昌杨: 我是做销售的,一般象这样情况,每家公司都或多或少有点,但是在日资企业他们是让生产和品质部门都参与.谁能找到好的产品又能让公司节省成本服务又能跟上,就跟换此供应商.这样以来公司就有部门之间的竞争.因生产是要控制成本的,此部门必须了解现在市场价格. 详细>>
  • 刘宝红: 除了各位讲的以外我以为: 1.调查了解情况,如实际情并非如科长所言,要在稳住现在供应商/采购科长的情况下开发新的渠道,在此期间不能使绩效恶化,待新的供应商开发出来后要果断处理相关人员。 2.经调查了解因受条件约束,的确难以开发新的供应商(一般如此,老板总是想马儿不吃草又想马儿跑得快),则向老板汇报清楚市场情况,争取资源,以提高供应商绩效.此时对现任科长要保持距离,以免给老板以一丘之貉的感觉. (转自“采购沙龙”。发言人:Michael Chow。 详细>>
  • Learner Yu: 还使用老的思维,一物降一物的方法去解决问题,带来的负面影响会更大.安插"间谍",分割组织,能有一时的效果,后期能否保证员工工作饱和,大家团结一致,积极主动的干活是个问题.我觉得建立合作小组的方式去解决问题更合理一点. 及时快速高效,降低总成本才是企业生存的根本. 详细>>
  • gl: 建议把采购部门拆分,成立两个机构:一个负责供应商的选择、评估及关系维护,另一个负责日常的订单处理、进货检验和采购物品维护。分设两个科长,各自定下任务指标,从采购科外部解决问题,不如拆分了使其内部形成制衡机制。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2008-05-27 07:34May 27, 2008 7:34 AM

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