底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。
对美国汽车业来说，上世纪八十年代只能用残酷两字来形容。底特律的汽车巨头们在日本车的大举进攻之下节节败退，关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。几年前笔者有个楼下邻居叫乔治，地地道道的美国人，说起那个时候的美国汽车，牙根都恨得痒痒：那还叫什么汽车啊？一辆新车，开上五六年就散了架，成了一堆废铁。而同期的日本车，至今在路上跑的还比比皆是。笔者有一个同事，六十岁出头，来自台湾，开着一辆丰田的花冠，都二十四年了。问他为什么，他说新车给外地读博士的女儿，这旧车自己开熟了，都几十万公里了，还跑得好好的，舍不得丢，而且基本上就不需要维修。用以前笔者商学院的一位巴西师兄的话说，只要换换机油，加点汽油就行了 ----他当时开的是本田的老式雅阁，也是一二十年的车龄了。
质量上斗不过日本车，底特律的汽车巨头们就从政治上下功夫。日本政府的出口退税补贴呀，日本公司的廉价倾销呀，日元的汇率太低呀，凡是今天套在中国头上的帽子，日本人八成都戴过，而且一戴就是十年八年的。泛政治化或许可以证明低价钱，但有一点却没法解释：日本车的质量好，是因为日本采取更好的制造设备、制造工艺吗？福特甚至完全复制马自达的生产线（福特在上世纪八十年代左右买下日本马自达，所以能够得到马自达的所有技术规范和信息），在俄亥俄州生产汽车的传动装置，但质量还是没法与日本的比，保修费用是日本的十倍就是明证。
再拿通用汽车讲。二十多年前，因为严重亏损，通用决定关闭硅谷的一个汽车厂。想想也是，硅谷是美国人工成本最贵的地方之一，汽车行业又是个低利润行业，与别的高科技、高利润行业竞争员工和其他资源，亏本不是偶然。正好丰田当年计划在美国本土生产、本土销售，也好对付美国政府的贸易壁垒，鬼使神差，竟然想到了与通用合作建厂（日本企业的有些高层决策有时候挺难琢磨，丰田与通用作为两个最大的竞争对手却能够在这个案例上联手就是其中一个）：通用出设施、工人，丰田出管理与生产工艺。就这样，通用在硅谷厂又开工了，而且没多久就转亏为赢，源源不断地生产丰田花冠等一系列车型。该厂现在是美国密西西比河以西唯一的汽车生产厂，也可能是美国不多的几家还在盈利的汽车生产设施之一。
厂房还是一样的厂房，设备还是一样的设备，工人还是一样的工人，通用没法生存，丰田却能，这无疑是给泛政治化一记响亮的耳光。美国的政客们有的傻，有的出于政治目的装傻，继续在贸易壁垒、关税、汇率上做文章，企业家则不。丰田生产系统、精益生产、全面质量管理、JIT准时交货等，凡是日本企业用的，都成了美国企业的模仿对象，不只是表面上，而且是系统地模仿。有些方面美国企业甚至做得更好。例如日本的JIT生产，供应商大都在几十公里的范围内，比如丰田在名古屋的汽车城，送货依赖卡车，灵活性高，运输距离短，物流上好控制；美国的汽车部件供应商则很多在墨西哥，零部件通过火车运到底特律一带，动辄几百上千公里，准时性和库存水平控制不见得比日本同行差。
就这样，日本的生产管理方式成为美国的研究热点，先后达一二十年。出的书，做的研究，恐怕一座图书馆都装不下。但是，二十几年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥淖，处于前所未有的危机中。通用这两年除了中国大陆以外盈利的国家不多；克莱斯勒被德国母公司放弃，听说当时有公司花1美元就可以买下来（当然得承担所有的债务与人员包袱）；福特的整个市值也只有2000年前后的六分之一，过去一年净亏损达27亿美元(截至2008年2月16日)。相反，丰田把通用拉下马，第一次取得美国销量第一的桂冠，公司盈利达到创纪录的水平。本田、尼桑等也跟着在美国攻城掠地。底特律可以说是哀鸿遍野。笔者在2006年9月去底特律，到处都是房子出售的标牌：大批汽车工人失业，要么付不起房贷而卖房子，要么是背井离乡到外地谋生。
为什么呢？供应链使然。美国企业能模仿到日本供应链的硬件，例如生产线的布局、JIT交货、精益生产等，但是没法模仿其软件，例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助。举个例子：通用要求供应商年复一年地降价，怎么降，供应商的事，说白了就是利润转移，结果导致大批供应商破产或宣告破产保护（在中国多处设厂的德尔福就是其一）；丰田等日本制造商并不是没有年度降价目标，而且降价幅度不一定比美国的竞争对手低，但他们则更多地帮助供应商改进生产流程、调整技术规范、降低浪费等方式，通过降低成本来降低价格。供应商也是投桃报李。美国密西根大学的一个研究机构数年的调查报告显示，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特与克莱斯勒，最后是通用。这样，连美国本土的供应商都胳膊肘子向外拐，好的技术、好的点子，率先到了日本竞争对手手里，美国汽车业能竞争得过吗？
美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。相对而言，日本企业更重视长期关系，采购方与供应商关系较为融洽，互信度高，相互合作也更有效。在美国，不是供应商不愿与整车厂共享技术、信息，而是谁知道整车厂会不会拿这些来要挟下一轮的降价呢？由于短期关系，供应商对更新设备、增加产能、增加科研经费都戒心重重，因为谁知道能不能拿到整车厂明年的合同？纯粹的利润转移，供应商盈利很低或更本就不盈利，谁还有财力雇佣一流的员工？美国汽车的质量问题重重，跟低利润下供应商没动力持续提高，甚至铤而走险、偷工减料不无关系。充斥着整个美国汽车业，似乎就在为榨取供应商那最后一个子儿。其残酷程度，与解放前大西北的土匪"烤银元"不相上下：土匪抓住老实巴交的农民，把红红的火炭放在他们的脖子上，炼得人油吱吱响，就是为"烤"出农民的最后一个银元，也是他们的终生积蓄。
这"烤银元"的游戏是上世纪八十年代美国汽车业的主角戏，在二三十年后只能说是变本加厉，至少对整车厂来说。在整车厂看来，不利用那全球采购量最大的地位来压榨供应商似乎就该遭天谴。这本身没什么错，因为很多公司花这么多精力，集中采购额，就是为达到规模经济效益，降低供应商的单件生产成本，自己也拿到好价钱。但是，这一招似乎成为整车厂工具箱里的唯一的那把锤子，一而再，再而三地用，就是滥用（程咬金还有三板斧呢，时常轮换用用）。滥用的结果是，这供应链关系就成了最后一块银元的游戏。或者说，整车厂得到了最好的价格，但不是最好的质量、服务和技术。美国车的问题（以通用为代表），从来就不是价格高，而是质量，值不值那个价。那好，为显得"物有所值"，降价呗。如今整车成本中有60%到80%来自供应商的采购件或组装服务，不砍他们的价，如何降？整车厂的大锤砸地越厉害，供应商的利润越薄（用供应商的话说，就是razor thin---- 像剃须刀片一样薄）；利润越低，就越雇不起有资质的工人，用不起高质量的材料，质量就越差（如果从硬性指标上看，今天的美国车质量非二三十年前可比。但是，日本、韩国车的质量提升得更快，反衬出美国车的质量问题）；质量越差，整车售价就越低，整车厂的降价大锤就挥舞得越起劲。这就成了一个恶性循环，把整条供应链拖入万劫不复的深渊。
这些都是常识。随便问问底特律任何一条流水线上的工人，他们都知道，而且知道的更多。美国汽车制造商们也不是不想改，例如克莱斯勒的供应商合作计划（SCORE），改进了供应链关系，提高了整车质量，提高了竞争力。这些措施非常有前瞻性，但是没法解决眼前的问题，那就是这个季度的营业额、利润指标怎么办。底特律的巨头们如同濒临沉没的巨轮，下一个浪头就会把它们送入海底；或者像超级负载的骆驼，最后一根稻草就会把它压垮。而这个浪头也罢，最后一根稻草也罢，就是华尔街的那些注重短期效益的指标。企业领袖们大都活在这个季度，最多下个季度或今年。完成不了这个季度或今年的指标，你卷铺盖走人吧，企业也是。活不过今天，赢者通吃，竞争对手就会抢了市场份额，失去的再拿回来就困难了。这让笔者想起2004年到费城参加美国供应管理协会的年会，一位新西兰人在做报告，他的幻灯片上有这么一副画：一个小孩，拖着一个玩偶从楼梯上下来，玩偶的头在楼梯上踢踏踢踏响，玩偶旁边的对白是"只要给我喘口气就好了"（意思是他就能站起来，跟小孩走下楼梯，而不是这样给拖着了）。这企业，这供应链，很多改进都是给飞驰的车子换轮子，你就没有机会喘这口气。
长痛不如短痛，这话说起来容易做起来难。底特律的那帮巨头们当然知道自己的供应链问题出在哪里。但是过去决定了现在，现在决定未来，打破这些坛坛罐罐难上加难。这也是为什么二三十年来，这些汽车厂商还在挣扎，只能学到日本的生产管理、供应链管理的皮毛，新瓶子里装的仍是旧酒，挣扎的还是老问题。
作者注：本文以"美国车厂的最后一块银元"为题发表在《物流管理》2008年5月号上。
沙发,,,
多少一直有点崇美弃日的意思,在日本读了硕士现在在日企工作快两年了,觉得他们更多的只是经验管理,做采购本部长的没学过采购管理,边做技术边服务于采购,不过技术确实是牛..部长干脆就是做总务出生不过会管人.整体管理陈旧,毫无创新,平均主义,讲工龄,有点吃大锅饭的意思,员工们都说在这里混日子不错..要创那是难上加难,就拿采购来说,没有供应商绩效管理,也没有员工评估指标,上面不完善流程,我们这些小兵也没有太多办法.这还是日本行业里排第二的企业吧.
但是听到很多关于日本汽车工业崛起的故事,觉得他们也挺牛,老美也的跟着他们干,但真正实施这种先进管理模式,注重前沿理论的研究和实践的是不是凤毛麟角呢?就我看来这些中大型的日本企业好象更多的是年复年留下来的经验管理,慢慢的形成了整个集团的管理链条,要想有所改进那是困难重重,再加上日本人的性格,注重纪律,大部分循规蹈矩,不愿承担责任,那只能一个字拖,然后一拖再拖.还有就象刘老师说的他们也在学习丰田等的管理模式方法,象精益生产等,由于本来产业的差别,也只能是模仿吸收,没有研究拓展.
不过最后还是要佩服日本人那种服从命令一步一个脚印为团队牺牲的精神,觉得与其这样说,不如说他们是最大限度的压抑人的本性,欲望来满足整个团队,整个民族的最大利益化,但人的本性最终要在哪里释放的,不然就不会有人说日本民族最变态,天天下班过后的酗酒,看看南京大屠杀等等这段历史,只是给了一个他们释放的平台.
不管怎么说中国人要在他们这种思想,管理模式下得到一种持久的发展还是太难太难.
不好意思刘老师,说了这么多,也说说您的看法吧,还有现在面临职业规划的困惑还要慢慢请您多多指教.
一：说大点，中国改革开放试点特区可以借鉴。一个庞大的汽车集团，可以从区部先来尝试，新的供应商开发，新的车型项目，小的部门先改。
二：从小的地方着手，改变细小环节，比如为提高供方能力，先从培养供方VE/VA的能力着手，让供方成本降低，效率提高。增强为供方服务的意识。
三：看问题看全面，解决问题从小处入手。着手解决企业内部的官僚作风，改变自身的小毛病，当然毛病不只是方法、与手段，更重要的是做事的习惯与员工意识。
四：老虎吃天没处下爪。这是一种惯性思维。危机意识不强或危机意识太强，把管理者搞懵了。往往不知所措那么就的过且过，不要在本任出现效率下滑就是了，继续走老路太平点。
有这么个案例，客户为了配合市场对持续降价的要求，就组建了一支由客户主导，供方配合执行的团队机制，向一级供方派驻相关VE/VA提高效率团队，一级供方向下级供方派驻团队，促进供方个方面提高效能。这个团队必须改掉原有的一些习气与作风，打破以前的游戏规则。我私下认为能改的先改，也没有必要全部推倒了重来。
一点拙见。
我倒觉得这更多的是一种文化的差异。
今天中午在图书馆看到一本书《留学日本》，写的是作者1986年自费到日本留学后亲身经历。只看了前面一部分，但感触很大。因为作者刚到那时恰好碰到其担保人破产的不幸，于是不得不打工凑学费、生活费。也因为如此，得以见识当时日本餐饮企业的那种“顾客至上”理念。你想，只是一家小餐饮企业，为了在竞争中生存，对员工的服务要求特别苛刻，但是对于顾客简直捧到天上了。只要是顾客的要求，则一定满足。即使是顾客犯的错，也一定要向其道歉。作者原以为这样的做法顾客会得寸进尺，其实不然，你越尊重顾客，顾客就越喜欢你的服务方式，也越会光顾你的小店。
我想，在供应链管理之中，日本企业也奉行着类似的精神吧。
以前对日本的印象只局限于南京大屠杀，后来到日本的樱花，再到现在的供应链管理，可以说对于日本的态度是在不断改观中，也萌生了毕业时到日本去旅行的想法，。赫赫，不过，我要在这将近一年中好好努力写出一篇论文来，争取拿到CUHK的MPHIL OFFER，这是我现在奋斗的动力。
碰巧我也是日企做采购的，并且也是日本顶尖汽车企业的一级供应商。情况竟然和Bo兄说的惊人的类似。让我真的有点摸不着头脑了。也有和Bo兄说的类似的问题，不知刘老师可否指点一，二。
kyle也是在日企做采购啊,有机会多交流交流,团结就是力量,多个脑袋的思想总比一个人强...
交流为盼
看了刘老师的文章，丰田在汽车供应链这块的确做得非常好。我也是在日企工作，和丰田业合作过.但我觉得到目前为止,好像也就在汽车这块做得好点.在其他的制造型领域里的供应链并没有什么突出的成绩.
我也在日企工作几年了,对于bo的留言,个人有这几点看法：
1.文化原因
在日企,日本人有这么一个不成文的做法,做生意以日资企业为先.就算成本高些也没有关系,至少放心.反正钱都是自己人赚到.这也就有了日本人很团结,供应商都很努力配合.执行力强.在美国,我只能说很难.
2.职员发展
在日企,你并不需要很优秀,只要听话,服从命令就可以.大事情不用你来操心,交代你的事情不会太难,做好报相连就行了.因此,你可以看到大多数的日企里高学历的本地员工很少,因为不需要,就算有也呆不长.根本不可能再出钱培训你(除非你说去学日语)所以中国人在日企的高管几乎不可能.这样的结果就变成你的竞争力逐渐变差,觉得没有东西可学.(我想这也是bo想探讨职业发展困惑的原因)
非常感谢simon的留言,既然说到这里了,我就简单介绍下我的基本情况,相信象我这样的情况或许还有很多,当作一个案例大家帮忙分析分析出出主意.
本人04年大学毕业,毕业过后直接就读日本一所国立大学的硕博连读course,去之前没有学习日语,凭英文成绩(T:603),读了两年过后,由于个人对职业规划的原因拿到硕士学位(专业:高分子材料)毅然放弃了继续读博,06年10月回国就业,虽然打算进欧美企业,但是还是进了一家日本企业做采购,头一年在工厂直接跟着一个日本老头(中国采购本部长,技术出生,技术确实是公认的牛),从他那里学到了很多原材料方面的知识,采购经验上面的知识,受益非浅,同时因为有两年的日语基础日语也突飞猛进得到了老头子的极力认可,顺便提下其实我的顶头上司是一位在日本采用派到中国来兼采购部长的总务出身的女的,很强势,很多小聪明,但缺乏智慧的那种女的(我概括的就是那种没考上大学然后去日本读语言再上大学那种),但是在中国她是中国人里面最牛的,"中国日本的枢纽",就围着大领导转,这里也不便评论太多,存在总是合理的嘛.采购部现在一共就四个人,两个领导,我还有一个担当,还一直在招人中.
由于头一年还算表现突出边学边干上手也快有了些业绩,和女的谈了过后工资稍涨了一节,(但还是低),拿她的话说回到上海破格给我租了房子,住宿条件还可以,说给我的是主管级的待遇(说我刚工作一年不好给我升叫再等一年),忽悠我.今年回到上海总部,因为他们对我的信任也由于女的对我这块根本不懂,所以我从管理到操作都要做,现在还多了一个ISO认证要做,主要的汇报对象还是本部长老头子,她基本不太过问我这块的工作.
但问题出现了,来到上海脱离了工厂,也脱离了老头子,能学到的东西不多了,公司也没有任何培训计划,好象花一分钱也都算了又算,加班也不给加班工资,女的很无理,很会忽悠人,总给你说些好听的,说我是重点培养对象啦(从同事那里听的),我也相信是的,但,是完全用时间来培养的,我有这么多时间耗吗?还有感觉部门没有一个长远发展目标,及时有也象是蚂蚁在爬一样让人看不到希望.还有人事制度很抠门.也没有人来规范书面流程,做了供应商绩效管理的详细方案,老头子表面上表示同意，但要我一个人推进起来难度太大,工厂的品保也是得过且过的那种(我和其中一个小领导关系很好,还叫我算了吧,不要搞三搞四的了),不过准备再把它推行下去.哦忘了说了我现在主要做 Sourcing,audit(support),supplier management,price negotiation(不是全部)allocation,Cost down.
这里也就不详述了,还有很多,有机会再慢慢道来.
现在的问题是如果我现在跳觉得有的亏,才一年半,进欧美找个采购主管什么的可能经验方面有点难度,我是这样想的明年中正式升到主管级,然后经验也快三年了,考CPM,明年底跳.但又多少觉得有点不甘心..
我是致力在采购或供应链长久发展下去的,觉得这个行业很有趣味.
写的比较杂,请间谅.
大致就这样老师朋友们有没什么相关的经验,高见,主意,大家探讨探讨.
在此谢过
Bo兄，我的MSN：hua_kai@hotmail.com 期待和你交流。
bo，KYLE 两位仁兄你们好：
看到你们的发言很是感慨 ，这也是困扰我已久的问题 。我也是在一家日资500强企业做采购工作。这个公司在行业里同样也是属一属二。
在没有来这家公司之前我在一家美资企业做采购，那家公司不是很大。当有这个公司招聘的时候虽然职位和工资还没有我原来的公司高我还是义不容辞就杀过来了。当时的考虑是首先是世界500强，行业龙头，先进的日企管理。。。。。。感觉可以学习的东西多了去了。
可是真的到了公司才发现，公司不注重人员培训，互相推卸责任，不强调创新，只要按流程严格遵守就行了，尤其做采购的提出一些成本降低实施方案根本就没有部门配合。老总是支持的，但是真的到了主管技术的日本本部长那里会百般抵制。他们认为成本降低计划只有他们做才合适，这个功劳只能是技术部得到。采购部只能是配合一下。搞的采购部在公司里面只有差错，没有功劳。甚至所有的供应商都是技术部在开发，当出现问题时就推倒采购部来，说我们没有管理好。没有问题时他们又会说是他们开发了供应商实行了国产化，给公司每年节约了多少资金。。。。。
难道这是日企的通病？难道丰田只是个例？
还有就是BO兄提到的跳槽问题，我也是一直有这个困惑。本来是想到这个公司学一些先进的管理方法等。但是在这里没有得到想要的。要说唯一的收获就是在跳槽时可以说我在某个500强日企做过N年采购工作。学到了非常多的先进管理经验和流程。可以为找工作贴一点金，可是这不是自欺欺人吗？
还有在这个企业做过，再去跳槽，小企业看不上，和这家公司齐名的欧美企业又不够格。我是继续在这个公司混日子捞个资历呢（两位仁兄也知道在这种公司混日子很好混的），还是应该早些跳出去呢？我想在这种日企工作的朋友都会有这种迷惑吧，我现在的想法甚至是想在这里慢慢的混日子，然后利用这里充足的时间去学英语或日语。等语言过关之后就跳槽。可是这种状态对工作来说肯定就不会有多大积极性。是不是违背了职业道德？可是谁又知道公司里有多少人都是这么想的啊
难道日企在我们眼里真的只是通往欧美企业的跳板吗？（欧美企业给人感觉是尊重创新，没有过多的条条框框，个人发挥余地比较大......这些大家是不是有类似感触呢？）
敝人关注刘老师的博客已有好久了，从中领悟到了很多专业方面及做人的道理。在此真诚的感谢刘老师拥有如此博大的胸怀，可以好不保留的把自己的专业经验和做人准则与大家共分享。在采购界实属第一人。令全体业界晚辈为之钦佩！
在下因学识有限一直不敢在刘老师的博客里妄加评论，今天实在是因为这个话题有感而发。有说的不对的地方请刘老师和大家见谅。
在这里可以听到这么多同僚们的心声,也算是一种安慰和激励.
个人觉得其实我们也不应该妄自而菲薄,每个大的文化背景下总会酝酿出与之相应的企业文化,历史车轮展转到现在成就了日本企业的发达,它之中必定有可学,可取之处,不可否认大部分日本企业的循规蹈矩,缺乏柔软性,创造性与应对性也不足,激情寥寥.但这不也是从另一方面给我们诠释了纪律的重要性,约束的重要性,严谨的必要性,工作毕竟是另外一个不一样的战场.只要我们还能坚持自己的理想,从多元化文化当中选择有度的吸收和熏陶有朝一日其也必定成为一种益事.
这里有没有从日企成功转型到欧美比较成功的例子啊,希望可以得到宝贵的建议和意见.
孟庆伦先生,希望与您取的联系,MSN:brian82315@hotmail.com
刘老师一石激起千层浪，引发大家热烈的讨论，很多专栏的作者都会羡慕死了，呵呵。
我在咨询公司工作，负责供应链咨询和培训项目，在天津欧美和日韩企业很多，多年来，明显感觉到这是两种截然不同的企业文化和运作模式。
1、供应链方面我建议还是可以关注一下欧美优秀企业的做法，在供应商选择、管理和评估方面的做法在国内有推广价值。目前在国内接触的供应链方面的内容多来自欧美企业。
2、日本企业也接触过不少，感觉和Bo谈到的情况相似，员工都很郁闷，虽然企业经营总体情况不错，但个人，确切的讲是中国人能在其中发挥的作用太小太小，学到的东西也太少太少。更多的还是公司的体制和高层在发挥作用，从前很惊讶日企的执行力，后来才发现，他们不仅告诉你要干什么，就连怎么干也一二三的告诉了你。
3、孟庆伦和Bo都提到跳巢，感觉是尽早为好，到欧美企业应聘，人家都知道在日企是怎么干活，年头多了也加不了太多分。
4、再说丰田，在天津我跟丰田的人打交道很多（在天津除了丰田工厂外，还设有丰田技术研发中心，负责丰田中国工厂的技术和管理的研发与推广，包括现场管理、采购进货和物流发货规划管理等等，这里倒是能学到真本事），如刘老师说，在汽车行业，丰田做的的确很好，但就丰田本身，在日本，在美国，在欧洲，在中国国内也大不相同，有部分文化的因素在里面。不过就供应商的长期关系来讲，日本企业的确做的很好，在技术合作和成本降低方面，很有优势，值得借鉴。
最后也希望同大家多交流，留下我的MSN: wangpeng@sinoscm.com
我同意王san的建议。bo兄和孟san应该尽早去欧美公司。我最近也开始在找欧美公司相关职位。有机会大家多交流一下：）留个邮箱吧，msn公司不能使用，多多抱歉。
simondonghj@hotmail.com
谢谢大家的探讨还有意见.
前段时间比较郁闷,主要是因为刚从工厂来上海总部好象工作有点脱节了,最近公司开始推行ISO,我在主要负责,也在开始制作流程了,然后我这块由于原料比较复杂,也多,所以也基本自己在全权管理,最近原材料疯涨能够处理学到的东西也很多,虽然很多流程上的东西还不完善,但总算也看到了方向,能够让员工看到方向,希望,做起来多少还有点劲,另外我毕竟有日本的经历,日语也没有问题,和日本本部交流也甚多,上面还是比较放心,很多事都交给我直接打理,然后绕过部长直接汇报本部长,影响力也在不断扩大.那女的好象也开窍了,叫我去上采购管理的培训,然后说6月份升我做主管,看的出来他们对我的重视.虽然部门还有很多不合理,不人性化的地方,周围人素质也不高,但经手的东西还多.也打算再干一年到三年了也有一年主管经验,等明年考了CCPM了再考虑跳槽.不知道这样可否...
王鹏,我加您MSN了,有空交流下.
总觉得刘老师的话题没人讨论，反而是说职业发展的多，这样的案例在国内也少见啊，望大伙能多多思考，最主要是我能在其中学到点东西（呵呵，自私了点啊！谁叫我是新手呢：））
我是从事汽车零部件企业的销售工作 请问我该参加什么样的培训
我在非洲的某個染整厰做事，主要從事採購，採購對象是多數是南非的供應商，主要是買煤炭，染料和助劑。 我幾乎每個月都會收到供應商的漲價通知。比如，五月份的煤炭A-Grade 小塊煤炭 是R750 PER TON, 現在是R900塊左右(1RAND=7.45USD); 染料和助劑方面,漲幅也在10塊RAND左右。我接手此差使才3個月，很想做好本職為本公司節約成本，但是這邊又是賣方市場，主要以訂貨的方式爲主，不想訂貨都不行。因爲東西一旦供應不上，停產就在眼前。面對此种境地，我真不知如何是好。
这确实是个难题。希望有类似经历的朋友出谋划策。
我遇到與若蘭,相同的問題.我主要是負責整個采購項目,預算的方案一定,價格就漲,根本無法控制.如何是好!
丰田的成功是供应链的成功，而不是单节点企业精益生产的成功，不是单个企业总成本最低，而是供应链的总成本最低。总结如下，欢迎探讨：
1 先期质量策划/先期成本策划: 这是日本企业成功的法宝,我们所讲的目标成本法差不多
2 丰田城的作用：当所有配套企业聚集在一起的时候，供应链的库存、物流成本才在时间和空间的维度上做到最低，JIT交货才可以实现
3 供应商的战略联盟和合作关系 辅助供应商改善质量，推行丰田的消除浪费的生产方式，在质量方面的极大改善，是JIT的先决条件；这也同时削减了成本，生产的稳定也带来交货的稳定。
4 文化的原因 日本文化与欧美、中国文化的差异，这反映在供应商的关系方面，进而在质量、成本、交货期上形成巨大的反差
5 汽车供应链的长度 当供应链越长，越增加对手模仿的难度。波特在供应链中也有描述
我们需要理解丰田供应链成功的原因，而不是仅仅追求丰田的样子。
我们在供应链改善方面，逐渐运用EPI/ESI 、供应商距离我们远近最为重要的度量、协助供应商降低成本而与供应商分享成本降低的成果等。只要我们不断地持续改进供应链，我们就会进步。
关于上面两位仁兄想从日本企业跳到欧美企业的想法，个人有点资料权供参考：我先后做过美国企业和欧洲企业的采购，但没有做过日本的，所以没有法比较三者之间的差别，只能说欧美了。首先，美国企业给我的感觉就是比较务实，老美们不会有太多思想和传统观念上的包袱，只要你有能力能给公司创造价值你就有机会上，但同时他们如果觉得你不再胜任工作的时候也是毫不手软的炒掉你，所以在美国企业工作压力是有的，但同时也有机会；其次是欧洲企业，我是在一家跨国的瑞士化工企业做，这里是一种介于日本和美国之间的企业文化，有着美国的务实，但同样也有着日本企业的稳定，可以说是一种相对稳定但不乏激情的文化，如果你的工作表现不是很差的话，你差不多可以一起工作到退休的时候，而且在这种稳状态下你可以慢慢学习，不断的发掘自己的潜能，尤其是在一些精细的方面，更是如此，或许这就是为什么瑞士盛产精细产品的原因吧。不足的是跟在日本企业差不多，有着很严重的歧视现象，你可以工作努力，你可以享受每年的加薪，但在职位上很难有真正的突破，最多就是做到一个大中华的什么什么之类的就算是很高的职位了，而且就算是这种职位也绝大多数是由台湾人来做的，很少有我们大陆人来做。时间长了，我发现发现了一种在公司内部不成文的规律：第一种级别的人是德国人，公司从董事局主席到CEO到各个分部的大头，差不多清一色的是德国人，虽然他们的确真的很优秀；其次是一些欧洲其他国家的人，再下来是美国人，接下来是巴西、泰国之类的人，再下来才是华人，最后就是我们大陆人（仅限于中国地区），所以想去欧洲公司工作的朋友可以考虑一下了。