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刘宝红

供应链管理专栏

张天望的系列故事:报表

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张天望就职于一家生产企业,他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外,部门的指标、汇报系统也在调整。这不,张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践,其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单,就那么几张,一张是月度按时交货率,统计给客户的按时交货率;一张是预测准确性,比较预测与实际,每月出一次;另一张是库存周转率,分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表,主要是库存水位、短缺管理等,张天望的分析员每周发布一次,给计划员们用。对方公司的报表列出来后,吓了张天望一大跳,竟然有快二十个,百分之八十的是每日更新。张天望想,这么多报表,每天都读一遍,大概得好几个小时,这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们,还能有多少时间来做计划呢?

那些每日报表中,有针对库存水平的,短料的,断料的;有针对订单的,当天就该发货的,已经迟到的······就是没有一张回答跟库存计划有关的两个问题:(1)你的预测准不准?不准,该如何调整?(2)你的库存水位设置合理不合理?不合理,合理的应该是多少?一堆报表,反映的都是症状,说的不是着火就是冒烟的事。结果是把一帮计划员变成催货员,计划部变为催货部。张天望真感到幸运:自己不在这样的公司工作。

很多执行上的问题,其实是源于计划上的先天不足。张天望知道,解决方案有二:你要么改进计划、预测,要么在执行上死磕。一流的公司会在计划、预测上下功夫;三流公司则炮制出一堆的每日报表,把计划部变成救火队。结果是越救越急:因为救了火,没精力做计划,老问题解决了,新问题又来了,因为根源没解除。就这个案例来说,张天望听说这公司的运营绩效欠佳,处于被并购的边缘,心想也就不足为奇了。

张天望想起读过的一篇库存控制的文章,说一流的计划员忙几周外的事,即预测;三流的计划员忙今天的事,即催料。在库存计划上,如果把未来的事安排好(计划、预测),就少了很多今天的事,即便有的话也是例外。遗憾的是,管理不善的公司把例外变成了"例内",由于计划不足,很多事变成既重要、又紧急,被动救火成了常态,结果是没有时间做重要但不紧急的事,例如预测和计划,成了恶性循环。

顺便提及,张天望最近换了大老板。这人是典型的运营管理背景,有一套自己的理论和做法,比如说要求按周统计指标,把原来的一系列月度报表改成周报表。张天望理解这样做,一年12个月拆分成52周,就有52个统计点,样本大了,更利于分析统计。但他发现,有些指标,例如库存周转率,每周的变化不大,周度报表意义似乎不大。还有些指标,实际数据需要一两周的时间来修正,比如星期一提取上周的数据,有些数据还在整理之中,得到的指标也不怎么可靠,对工作的指导意义不大,这周度指标,只不过是一帮总监和经理们用来搪塞大老板罢了,下面干活的人从来没看到过。另外,有些报表的数据需要基层操作人员人工统计。以前每月做一次也就罢了,现在每周做,基层也是不胜其烦。这些张天望都理解。不过他在潜意识里还是赞同大老板的做法:原来的月度报表体系下,从事情发生到采取行动,动辄就一两个月,也确实不够及时。每天报表太勤、每月报表太滞后、每周报表有执行上的困难。张天望知道,报表的频率跟行业与公司业务特点有关。他不知道别的公司怎样平衡这点的。


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是这样,很多人还是搞不清楚什么是重要的事, 很多时候陷在紧急但不重要的事里,无法自拔。尤其是一线的职员很多时候也没有更多选择的机会,如果上司这个概念不清楚,乱指挥,下面的人就比较痛苦了。而且这里也有个度的问题,就像BOB讲过的,很多时候3个正好,1-2个太少,5-6个又太多,如何具体情况具体给出合适的方案,这些东西需要积淀,领悟,也要点智慧。如果出身在一流的公司还好,拥有专业的同事和老板的概率高些,如果不幸一直在一个三流公司打拼,要想有所突破和领悟并且运用到实际当中就比较困难了。

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报表多少,因行业和公司而异,这无法评论,但有几点要考虑下,否则不适合的工具只会帮倒忙:
1. 这么多报表,你真看了吗?
2.看了以后,采取什么对应行动了吗?
3.在后续追踪中,发现行动带来变化了吗?

很多能出这么多报表的公司,其实都有自己的ERP系统,至少也是MRP II吧,各种不同维度的报表,源头还都是在客户需求及其变动,库存水平,采购周期,供应链稳定性和灵活性,供应链质量等几个要素上,有时间跑那么多报表出来,还不如用好眼前电脑屏幕上的数据。 我见过一些公司的人总是不屑的说,别看电脑,里面的数据不准,如果是这样的话,我就不明白为什么要投资ERP系统然后再耗脑筋去手工整一堆报表出来。最夸张的是几年前我实施SAP时,顾问对我的建议居然是,SAP做计划是很不准的,建议外挂,或者Excel计算,我只能哑然, 我只听说rubbish in rubbish out,还从没听说SAP这个工具本身就是不准的。工具若脱节,数据岂能不脱节?

回到库存上来讲,我是主张至少每周看的,流转快的公司甚至应该以周看几次,如果库存每周没什么变化,我不知道一个月下来,它又是如何变化的呢,莫不成像很多公司一样,到月底或季末要冲销量,在最后几天拼命加班加点生产和拼命消耗材料吗?

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  • Bevin Chen: 计划预测确实很重要,否则一步错,步步错,天天救火 详细>>
  • 董加卫: 最近要从采购方面转向计划方面的工作,看了这篇文章犹如醍醐灌顶。感谢BOB分享! 详细>>
  • Alan Xue: 报表多少,因行业和公司而异,这无法评论,但有几点要考虑下,否则不适合的工具只会帮倒忙: 1. 这么多报表,你真看了吗? 2.看了以后,采取什么对应行动了吗? 3.在后续追踪中,发现行动带来变化了吗? 很多能出这么多报表的公司,其实都有自己的ERP系统,至少也是MRP II吧,各种不同维度的报表,源头还都是在客户需求及其变动,库存水平,采购周期,供应链稳定性和灵活性,供应链质量等几个要素上,有时间跑那么多报表出来,还不如用好眼前电脑屏幕上的数据。 我见过一些公司的人总是不屑的说,别看电脑,里面的数据不准,如果是这样的话,我就不明白为什么要投资ERP系统然后再耗脑筋去手工整一堆报表出来。最夸张的是几年前我实施SAP时,顾问对我的建议居然是,SAP做计划是很不准的,建议外挂,或者Excel计算,我只能哑然, 我只听说rubbish in rubbish out,还从没听说SAP这个工具本身就是不准的。工具若脱节,数据岂能不脱节? 回到库存上来讲,我是主张至少每周看的,流转快的公司甚至应该以周看几次,如果库存每周没什么变化,我不知道一个月下来,它又是如何变化的呢,莫不成像很多公司一样,到月底或季末要冲销量,在最后几天拼命加班加点生产和拼命消耗材料吗? 详细>>
  • 陈春兰: 十天前,因想找些SCM方面的资料,偶然的发现了刘老师的这个网站,真有相见恨晚的感觉啊!这些天,我天天都在读此前错过的好文章,也包括硅谷客上,备件规划上的。我一直在制造企业从事计划方面的工作,屈指算来也有十多年了。最近两年,感觉自己没什么长进了,似乎熟悉的工作就这样了,问题还是那些问题,好象也找不到好的解决办法了。可看到刘老师的这些文章,真是汗颜,自己要学的东西实在太多了!所以,真心的谢谢刘老师! 详细>>
  • Alice : 是这样,很多人还是搞不清楚什么是重要的事, 很多时候陷在紧急但不重要的事里,无法自拔。尤其是一线的职员很多时候也没有更多选择的机会,如果上司这个概念不清楚,乱指挥,下面的人就比较痛苦了。而且这里也有个度的问题,就像BOB讲过的,很多时候3个正好,1-2个太少,5-6个又太多,如何具体情况具体给出合适的方案,这些东西需要积淀,领悟,也要点智慧。如果出身在一流的公司还好,拥有专业的同事和老板的概率高些,如果不幸一直在一个三流公司打拼,要想有所突破和领悟并且运用到实际当中就比较困难了。 详细>>
  • sam: 不仅仅是月报表体系,应该从外部供应到内部/外部交付的角度,制定日/周/月/季的报表体系,有些数据是要天天看的,虽然变化不大,但是分解到每一个Item还是问题多多! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2012-08-30 07:12August 30, 2012 7:12 AM

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