张天望就职于一家生产企业，他最近换了大老板。一朝天子一朝臣。除了经理和总监层的人士变动外，部门的指标、汇报系统也在调整。这不，张天望的任务就是研究供应链领域里报表的最佳实践。他代表公司与另一个公司分享最佳实践，其中有一项是库存计划与管理报表。张天望的报表很简单，就那么几张，一张是月度按时交货率，统计给客户的按时交货率；一张是预测准确性，比较预测与实际，每月出一次；另一张是库存周转率，分析全球几十个库存点、几万个存货单元的库存周转情况。还有几张报表，主要是库存水位、短缺管理等，张天望的分析员每周发布一次，给计划员们用。对方公司的报表列出来后，吓了张天望一大跳，竟然有快二十个，百分之八十的是每日更新。张天望想，这么多报表，每天都读一遍，大概得好几个小时，这还不包括采取行动的时间。可怜的库存计划员们，还能有多少时间来做计划呢？
那些每日报表中，有针对库存水平的，短料的，断料的；有针对订单的，当天就该发货的，已经迟到的······就是没有一张回答跟库存计划有关的两个问题：（1）你的预测准不准？不准，该如何调整？（2）你的库存水位设置合理不合理？不合理，合理的应该是多少？一堆报表，反映的都是症状，说的不是着火就是冒烟的事。结果是把一帮计划员变成催货员，计划部变为催货部。张天望真感到幸运：自己不在这样的公司工作。
很多执行上的问题，其实是源于计划上的先天不足。张天望知道，解决方案有二：你要么改进计划、预测，要么在执行上死磕。一流的公司会在计划、预测上下功夫；三流公司则炮制出一堆的每日报表，把计划部变成救火队。结果是越救越急：因为救了火，没精力做计划，老问题解决了，新问题又来了，因为根源没解除。就这个案例来说，张天望听说这公司的运营绩效欠佳，处于被并购的边缘，心想也就不足为奇了。
张天望想起读过的一篇库存控制的文章，说一流的计划员忙几周外的事，即预测；三流的计划员忙今天的事，即催料。在库存计划上，如果把未来的事安排好（计划、预测），就少了很多今天的事，即便有的话也是例外。遗憾的是，管理不善的公司把例外变成了"例内"，由于计划不足，很多事变成既重要、又紧急，被动救火成了常态，结果是没有时间做重要但不紧急的事，例如预测和计划，成了恶性循环。
顺便提及，张天望最近换了大老板。这人是典型的运营管理背景，有一套自己的理论和做法，比如说要求按周统计指标，把原来的一系列月度报表改成周报表。张天望理解这样做，一年12个月拆分成52周，就有52个统计点，样本大了，更利于分析统计。但他发现，有些指标，例如库存周转率，每周的变化不大，周度报表意义似乎不大。还有些指标，实际数据需要一两周的时间来修正，比如星期一提取上周的数据，有些数据还在整理之中，得到的指标也不怎么可靠，对工作的指导意义不大，这周度指标，只不过是一帮总监和经理们用来搪塞大老板罢了，下面干活的人从来没看到过。另外，有些报表的数据需要基层操作人员人工统计。以前每月做一次也就罢了，现在每周做，基层也是不胜其烦。这些张天望都理解。不过他在潜意识里还是赞同大老板的做法：原来的月度报表体系下，从事情发生到采取行动，动辄就一两个月，也确实不够及时。每天报表太勤、每月报表太滞后、每周报表有执行上的困难。张天望知道，报表的频率跟行业与公司业务特点有关。他不知道别的公司怎样平衡这点的。
不仅仅是月报表体系，应该从外部供应到内部/外部交付的角度，制定日/周/月/季的报表体系，有些数据是要天天看的，虽然变化不大，但是分解到每一个Item还是问题多多！
是这样，很多人还是搞不清楚什么是重要的事， 很多时候陷在紧急但不重要的事里，无法自拔。尤其是一线的职员很多时候也没有更多选择的机会，如果上司这个概念不清楚，乱指挥，下面的人就比较痛苦了。而且这里也有个度的问题，就像BOB讲过的，很多时候3个正好，1-2个太少，5-6个又太多，如何具体情况具体给出合适的方案，这些东西需要积淀，领悟，也要点智慧。如果出身在一流的公司还好，拥有专业的同事和老板的概率高些，如果不幸一直在一个三流公司打拼，要想有所突破和领悟并且运用到实际当中就比较困难了。
十天前，因想找些SCM方面的资料，偶然的发现了刘老师的这个网站，真有相见恨晚的感觉啊！这些天，我天天都在读此前错过的好文章，也包括硅谷客上，备件规划上的。我一直在制造企业从事计划方面的工作，屈指算来也有十多年了。最近两年，感觉自己没什么长进了，似乎熟悉的工作就这样了，问题还是那些问题，好象也找不到好的解决办法了。可看到刘老师的这些文章，真是汗颜，自己要学的东西实在太多了！所以，真心的谢谢刘老师！
报表多少，因行业和公司而异，这无法评论，但有几点要考虑下，否则不适合的工具只会帮倒忙：
1. 这么多报表，你真看了吗？
2.看了以后，采取什么对应行动了吗？
3.在后续追踪中，发现行动带来变化了吗？
很多能出这么多报表的公司，其实都有自己的ERP系统，至少也是MRP II吧，各种不同维度的报表，源头还都是在客户需求及其变动，库存水平，采购周期，供应链稳定性和灵活性，供应链质量等几个要素上，有时间跑那么多报表出来，还不如用好眼前电脑屏幕上的数据。 我见过一些公司的人总是不屑的说，别看电脑，里面的数据不准，如果是这样的话，我就不明白为什么要投资ERP系统然后再耗脑筋去手工整一堆报表出来。最夸张的是几年前我实施SAP时，顾问对我的建议居然是，SAP做计划是很不准的，建议外挂，或者Excel计算，我只能哑然， 我只听说rubbish in rubbish out，还从没听说SAP这个工具本身就是不准的。工具若脱节，数据岂能不脱节？
回到库存上来讲，我是主张至少每周看的，流转快的公司甚至应该以周看几次，如果库存每周没什么变化，我不知道一个月下来，它又是如何变化的呢，莫不成像很多公司一样，到月底或季末要冲销量，在最后几天拼命加班加点生产和拼命消耗材料吗？
最近要从采购方面转向计划方面的工作，看了这篇文章犹如醍醐灌顶。感谢BOB分享！
计划预测确实很重要，否则一步错，步步错，天天救火
报表不在多，真正有用的报表关键是能辅助你一眼发现问题的报表，记住是一眼就能发现问题那种，不是罗列一堆复杂摸不着头脑的数据。这需要有丰富的实践经验与卓越的报表设计能力。很多公司的KPI报表达不到这个效果。我很感触上文提到的一句话“一流的计划员忙几周外的事，即预测；三流的计划员忙今天的事，即催料。”但事实上，在供应链计划领域，真正被提拔的往往是出色的救火员，而非出色的计划员。因为很多老板错误地认为供应链管理就应该处理紧急的事情，唯恐天下不乱，下属谁加班加点处理好紧急事情，谁的能力就体现出来；谁把计划做好了，准点下班，谁在上级眼里就是能力不佳，或者说工作不主动。所以一流的计划员也要遇到一流的老板！本人深有感触。。