行业、公司不同，指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计，很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体，年度降价目标大多高于5%；传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%，大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是，这些统计数字都是美欧的大公司，销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何，没看到过确切的统计数字。
行业有差异，公司的做法就更不同。几年前，笔者参加美国高级采购研究中心的研究课，研究的美欧几十个跨国公司中，有按上年采购价定的，例如比上年采购价低5%；有按市场价定的，例如比市场价低5%；有按产品生命周期定的，例如新产品年度降价15%，量产期5%，下线产品则不许抬价等；有按照上年销售额定的，例如节省上年销售额的2%；有的则定为当年2%，5年内20%。
因为价格往往与采购量有关，一些大公司的年度降价指标也与库存水平挂钩，例如降价5%，降低库存水平10%，这样避免通过超量采购来降价。为防止牺牲质量、交货等来达到降价目标，有些公司规定一定比例的采购额（例如80%）一定要来自合格供应商，次品率要低于一定指标，按时交货率要高于一定百分比等。这些都是为防止单一指标可能带来的弊端。套用西方管理学的一句话: 统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设立地合理、平衡。
刘老师，
对代理商（一级/二级，甚至三级代理商）的管理有何专题讨论？我公司现在面临的问题是：对电子物料的采购，70%要通过代理商去买（因采购量的缘故，很难直接同原厂签订采购合同），但通常代理商合作性不是很好，比如经常故意送过期的电子物料过来，工厂内以及客户端保修期的退货分析不合作（通常是没有能力，也不愿去和原厂沟通让原厂进行分析，退货很难接收），导致严重影响到我司供应商质量表现和采购能力。
另：我司的采购经理（也是我司的副总），说因为一家代理商A的付款期30天，公司内部财务压力大，准备撤换，尽管该一级代理商质量表现/技术支持方面很合作。
所以，想听听刘老师在代理商的管理上有何建议？比如选择代理商的标准/指标有哪些？
谢谢！
[答] 代理商也是供应商，所以从绩效指标上与别的供应商也应该没什么不同。你所面临的问题确实是个难题。要把代理商能够控制的与不能控制的区别对待。例如退货分析等问题，代理商可能也确实做不到（因为他们也可能没法有效驱动制造商），你换个代理商也可能无济于事；但是，故意送过期的元器件则属代理商能控制的，应该据理力争，不行可考虑换代理商。 -- 刘宝红，5/17/07。
您好:
今天找到您的文章,如获至宝啊,看到两点了,给您留言请教.
我是个在读的MBA,北京理工大学,方向也是物流与供应链管理,国内您也知道,老师还没有弄明白是咋回事情,所以只能自己研究.
我以前在一家工厂做成本控制和管理,现在看来,那个个典型的供应链管理成功的案例,当时我并不知道.自己学的是财务.
后来在三个通讯公司里做管理,但都没有这个职位,意义也小了很多,都是一言堂,出了问题就说是市场不好.
我想考个证书,但不清楚考哪个,国内的信息很乱,我的职业方向是国内的大公司或外资里做个供应链管理人员.
请您给我个建议!先谢谢了,您的文章很好,很多,我估计得看20多个小时才能看完.
敬!
宋海
2007.5.18
我在公司也是做电子原器件的，遇到了二楼同样的问题。目前的办法是把供应商对帐期的反应反馈到上层，如果10家供应商都反对40天，甚至60、90天帐期，供应商到时候不合作采购真的没有办法。
摊上一个不专业的Leader,真的是件很无奈的事。个人觉得衡量一个电子元器件的采购人员绩效，不能拿一般国内可以生产的结构件注塑件来比较，可以从其他方面衡量它的价值，库存，采购时机，性价比，标准化等等。
对于专业认证，如果你想到美国公司的话，注册采购经理（Certified Purchasing Manager; C.P.M.）当属首选。生产与库存管理认证（Certified in Production and Inventory Management；CPIM）也可以。前者的好处是针对采购，但要求相关工作经历；后者的好处是不要求相关工作经历。你可参考我的一系列文章。