2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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年度降价多少个百分点?

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行业、公司不同,指标大不相同。纵观美国高级采购研究中心从2004到2007年的统计,很多公司定位在5%左右。高科技行业如电子、制药、半导体,年度降价目标大多高于5%;传统行业如石油、矿业、食品则大多低于5%。服务业如金融、电信高于5%,大概与服务业开展年度降价历史较短有关。值得注意的是,这些统计数字都是美欧的大公司,销售额动辄几十亿美金。中小型公司的降价指标如何,没看到过确切的统计数字。

行业有差异,公司的做法就更不同。几年前,笔者参加美国高级采购研究中心的研究课,研究的美欧几十个跨国公司中,有按上年采购价定的,例如比上年采购价低5%;有按市场价定的,例如比市场价低5%;有按产品生命周期定的,例如新产品年度降价15%,量产期5%,下线产品则不许抬价等;有按照上年销售额定的,例如节省上年销售额的2%;有的则定为当年2%,5年内20%。

因为价格往往与采购量有关,一些大公司的年度降价指标也与库存水平挂钩,例如降价5%,降低库存水平10%,这样避免通过超量采购来降价。为防止牺牲质量、交货等来达到降价目标,有些公司规定一定比例的采购额(例如80%)一定要来自合格供应商,次品率要低于一定指标,按时交货率要高于一定百分比等。这些都是为防止单一指标可能带来的弊端。套用西方管理学的一句话: 统计什么,就得到什么,因为指标会影响人、组织的行为,一定要设立地合理、平衡。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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刘老师,
对代理商(一级/二级,甚至三级代理商)的管理有何专题讨论?我公司现在面临的问题是:对电子物料的采购,70%要通过代理商去买(因采购量的缘故,很难直接同原厂签订采购合同),但通常代理商合作性不是很好,比如经常故意送过期的电子物料过来,工厂内以及客户端保修期的退货分析不合作(通常是没有能力,也不愿去和原厂沟通让原厂进行分析,退货很难接收),导致严重影响到我司供应商质量表现和采购能力。
另:我司的采购经理(也是我司的副总),说因为一家代理商A的付款期30天,公司内部财务压力大,准备撤换,尽管该一级代理商质量表现/技术支持方面很合作。
所以,想听听刘老师在代理商的管理上有何建议?比如选择代理商的标准/指标有哪些?
谢谢!

[答] 代理商也是供应商,所以从绩效指标上与别的供应商也应该没什么不同。你所面临的问题确实是个难题。要把代理商能够控制的与不能控制的区别对待。例如退货分析等问题,代理商可能也确实做不到(因为他们也可能没法有效驱动制造商),你换个代理商也可能无济于事;但是,故意送过期的元器件则属代理商能控制的,应该据理力争,不行可考虑换代理商。 -- 刘宝红,5/17/07。

您好:
今天找到您的文章,如获至宝啊,看到两点了,给您留言请教.
我是个在读的MBA,北京理工大学,方向也是物流与供应链管理,国内您也知道,老师还没有弄明白是咋回事情,所以只能自己研究.
我以前在一家工厂做成本控制和管理,现在看来,那个个典型的供应链管理成功的案例,当时我并不知道.自己学的是财务.
后来在三个通讯公司里做管理,但都没有这个职位,意义也小了很多,都是一言堂,出了问题就说是市场不好.
我想考个证书,但不清楚考哪个,国内的信息很乱,我的职业方向是国内的大公司或外资里做个供应链管理人员.
请您给我个建议!先谢谢了,您的文章很好,很多,我估计得看20多个小时才能看完.
敬!
宋海
2007.5.18

我在公司也是做电子原器件的,遇到了二楼同样的问题。目前的办法是把供应商对帐期的反应反馈到上层,如果10家供应商都反对40天,甚至60、90天帐期,供应商到时候不合作采购真的没有办法。
摊上一个不专业的Leader,真的是件很无奈的事。个人觉得衡量一个电子元器件的采购人员绩效,不能拿一般国内可以生产的结构件注塑件来比较,可以从其他方面衡量它的价值,库存,采购时机,性价比,标准化等等。

对于专业认证,如果你想到美国公司的话,注册采购经理(Certified Purchasing Manager; C.P.M.)当属首选。生产与库存管理认证(Certified in Production and Inventory Management;CPIM)也可以。前者的好处是针对采购,但要求相关工作经历;后者的好处是不要求相关工作经历。你可参考我的一系列文章。

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  • Learner: 我在公司也是做电子原器件的,遇到了二楼同样的问题。目前的办法是把供应商对帐期的反应反馈到上层,如果10家供应商都反对40天,甚至60、90天帐期,供应商到时候不合作采购真的没有办法。 摊上一个不专业的Leader,真的是件很无奈的事。个人觉得衡量一个电子元器件的采购人员绩效,不能拿一般国内可以生产的结构件注塑件来比较,可以从其他方面衡量它的价值,库存,采购时机,性价比,标准化等等。 详细>>
  • wind: 您好: 今天找到您的文章,如获至宝啊,看到两点了,给您留言请教. 我是个在读的MBA,北京理工大学,方向也是物流与供应链管理,国内您也知道,老师还没有弄明白是咋回事情,所以只能自己研究. 我以前在一家工厂做成本控制和管理,现在看来,那个个典型的供应链管理成功的案例,当时我并不知道.自己学的是财务. 后来在三个通讯公司里做管理,但都没有这个职位,意义也小了很多,都是一言堂,出了问题就说是市场不好. 我想考个证书,但不清楚考哪个,国内的信息很乱,我的职业方向是国内的大公司或外资里做个供应链管理人员. 请您给我个建议!先谢谢了,您的文章很好,很多,我估计得看20多个小时才能看完. 敬! 宋海 2007.5.18 详细>>
  • YANG: 刘老师, 对代理商(一级/二级,甚至三级代理商)的管理有何专题讨论?我公司现在面临的问题是:对电子物料的采购,70%要通过代理商去买(因采购量的缘故,很难直接同原厂签订采购合同),但通常代理商合作性不是很好,比如经常故意送过期的电子物料过来,工厂内以及客户端保修期的退货分析不合作(通常是没有能力,也不愿去和原厂沟通让原厂进行分析,退货很难接收),导致严重影响到我司供应商质量表现和采购能力。 另:我司的采购经理(也是我司的副总),说因为一家代理商A的付款期30天,公司内部财务压力大,准备撤换,尽管该一级代理商质量表现/技术支持方面很合作。 所以,想听听刘老师在代理商的管理上有何建议?比如选择代理商的标准/指标有哪些? 谢谢! [答] 代理商也是供应商,所以从绩效指标上与别的供应商也应该没什么不同。你所面临的问题确实是个难题。要把代理商能够控制的与不能控制的区别对待。例如退货分析等问题,代理商可能也确实做不到(因为他们也可能没法有效驱动制造商),你换个代理商也可能无济于事;但是,故意送过期的元器件则属代理商能控制的,应该据理力争,不行可考虑换代理商。 -- 刘宝红,5/17/07。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2007-05-15 11:11May 15, 2007 11:11 AM

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