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【案例】下线产品规划与管理

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能体现一个公司的供应、规划、执行能力的地方,莫过于新产品开发和下线产品管理。这两个阶段都伴随着剧烈的量变,成败对公司的影响很大。新产品开发研究得较多,下线产品的研究则较少。

下线产品的供应商管理中说了,下线产品管理一方面是期望管理,即让内、外客户建立合理的期望。另一方面,在规划、执行上,有很多细节的东西要注意。否则要么剩余库存太多,要么客户服务水平太低。四个简单准则:专人负责、统筹规划、防止抢购、定期评估。下面就一个案例展开分析。

案例简介 一个设备原厂(OEM)计划下线一个备件,该备件由供应商生产,通过设备原厂卖给最终用户,用于设备的维护。替代件已经开发成功、量产。但最终客户需要经过一系列的资格化才能转向替代件。该设备原厂的目标有二:(1)完全用掉所有库存(该备件非常贵,每件生产成本就好几千美元);(2)不影响客户服务水平。

专人协调 产品下线如灾难:公司内部各部门利益不同(销售部代表客户利益,采购部倾向于供应商,库存控制部侧重于减小财务影响),内部协调不比与客户协调轻松。对于全球公司,不同时区,不同分部,利益冲突可能更明显。专人负责有利于协调各方意见与需求,确保下线工程组织有序。究竟由哪个部门牵头得看哪个部门牵扯最多。如果供应商方面需协调最多,则由采购人员牵头;如果是客户方的话,则不妨由销售总负责。本案例由备件规划部负责,因为供应商开发、客户资格化等大问题都已基本解决,问题的实质转化为运营管理,即消化库存与维持客户服务水平,备件规划部是最佳人选。

防止抢购 任何产品下线,到一定阶段,如果管理得当,供求平衡总会被打破,出现供不应求的局面。要防止有些客户抢购,一下子买进半年甚至几年的量,别的客户出现无货可买的情况。这就得建立分配机制,确保客户按照正常的消费量采购,直到替代件投入运营。有些ERP系统例如SAP有订单控制功能(Order Block),即针对某产品的订单需要批准才能录入,这从系统上提供了控制分配的方法。这点对本案例不重要,因为下线产品更贵,客户没有动力去抢购。

规划预测 产品下线,并不是说不预测,听天由命。相反,应该积极预测需求,与手头的库存对比,指导最终客户向替代件转移。下图是案例中下线产品的供求预测。黑线表示库存水平(见右坐标轴),粉红线表示每周的需求量(见左坐标轴)。需求在六月、七月底有两次量变,因为有两组重要的客户会转换到替代件,剩下的是需求量很低的小客户,控制就容易地多。相应地,库存诸周下降,到第三季度结束时大致为零。

Consumption%20%28updated%29.bmp 定期评估 下线产品牵扯到供应链的每一个环节,牵一发而动全身。上面的供求平衡预测要定期评估、更新,例如每周,以协调客户、供应商及内部部门。这些都得人去做。不管你有多好的MRP系统、预测系统,没有人的注意力,下线产品八成会一团糟,要么剩下大量库存,要么客户服务水平不达标。把它当一个项目,定期评估进度、成本、客户服务等,有它的道理。

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2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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感觉新产品的发布好像新生儿的分娩。

老产品的下线好像老人的葬礼。

人类社会有相应的组织来负责接来送往,公司里也应该有相关的机制保证产品的生老病死。The cycle of life.

谈到规划就闹心,目前我们的新产品规划简直太盲目了。很多才完成的项目还没开始见效就被另外的项目给替代了,甚至有些项目已经做了很多实现前的准备工作,但是中途又更改了。

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-05-19 09:35May 19, 2007 9:35 AM

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