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需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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剩余库存从何来?

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采购沙龙上有个主题,说的是剩余库存从何而来。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。

设想一个完美的世界,你想采购什么就能马上得到,即采购前置期为零。于是,什么时候用,什么时候采购,就像到水龙头上接水:谁家的水过剩过?库存不存在,自然就没有过剩的问题。不管是设计变更、客户变化,还是生产计划变更,剩余库存就不是个问题。

那么,解决方法之一就是缩短采购前置期(Lead Time)。公式很简单:库存=平均用量x采购前置期。具体方法很多。例如丰田生产系统通过相对富裕的产能规划来缩短前置期。流水线设计地好,半成品的中间停留时间很短,过程库存就很少(又是一个丰田生产系统的例子)。再就是与供应商想办法,看3周的生产周期能否缩短为2周。一些大公司在着手库存问题时大都从采购前置期着手。例如一个高科技生产企业,几年来一直推行六周政策,即任何零部件的采购前置期不高于六周。在一个采购前置期动辄上十周的行业,这一措施大幅度降低库存。相应地,库存周转率也大幅升高。

上面的库存计算公式太简单,少掉了安全库存部分(Safety Stock)。安全库存就是为对付不确定因素而定。例如每天平均需求量为10,但有可能是13,也有可能15。备料时就得多备。在同样的服务水平下(即有货的可能性),变动因素高则安全库存高。其关系不是简单的线性,而是以类似几何数级的方式增长(概念上)。这些变化因素包括供货不稳定、质量问题、需求变化、设计变更、清点误差等。有些变动难以控制,例如原材料,一般的公司没法控制供给与需求。但是,更多的变动是人为的。例如客户担心供应商供货不足,于是下大订单;营销部担心分不到足够的产能,故意飙升预测;客户服务人员担心服务水平跟不上,于是囤积过多的货物(而不是按照科学的方式去计算)。

从经济学的角度看,可控制的不确定性大都是由于信息不对称造成的。例如客户知道的供应商不知道,销售部门知道的生产部门不知道。所以,信息共享便成为解决方案中最有效的一个。例如沃尔玛直接让供货商接触顾客采购信息,让供货商在沃尔玛的货架上管理自己的货品,就是防止信息在传递过程中失真。采购方与供应商一起预测、规划和补货(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR))就是拿信息换库存。信息换库存的背后是互信,互信背后是长期合作关系。所以,在一个要么我吃了你,要么你吃了我的短视的商业环境,很难实现信息换库存。

进一步深究,采购前置期反映了供应链成员的生产、运营能力,体现了各方在产品开发、设计、生产规划、和执行上的水平。为什么涉及到开发与设计呢?因为产品的生产周期大多是由开发设计阶段决定。例如笔者管理的一个部件,最初设计得很笨重,80多磅重,得两个工人抬着,生产周期在八周左右。改进设计后,部件轻巧多了,只有二三十磅,一个人就能对付,六周就可以得到产品。为什么涉及规划和执行呢?规划不科学,例如不了解产能瓶颈,没法有效规划产能瓶颈,工序搭接不合理,工序时间计算不准确,材料列表(BOM)不准确,材料库存数量不准,就影响到规划的准确性。而执行不力,如果没法按照计划的来,那规划就得考虑更多的富裕时间,采购前置期就是这样从实际生产周期的几天变为几周,因为绝大多数时间是等待(在90%左右)。这也是为什么只要你催货,你总会得到一个更好的交货期(似乎是个定律)。更深一步讲,采购前置期也没几个人真正弄得懂,因为涉及的内容太多,或者因为没几个人感兴趣(大家都是想当然,用一些简单的准则来确定前置期,例如生产周期为1周,额外加上3周,就得到采购前置期)。其实用更复杂的模拟方法确定采购前置期也好不到那里去:变量太多,模型太复杂,确定的前置期本身也是一个变量,例如在30到40天内生产出产品的概率是95%。这是个什么答案?你没法拿这个答复客户啊。

所以,归根结底,采购前置期的本质也是不确定性,是供应商方面的不确定性(不知道是否能得到产能,不知道质量是否合格,客户可能提前要所以预先把交货期延长,降低期望,一旦催货,便"提前"交货,皆大欢喜,诸如此类)。加上采购方的不确定性(设计变更、物料清单不准、库存量不准、质量损耗、过期等)和客户方的不确定性,这库存就是和不确定性打交道。剩余库存就是在与不确定性的斗争中败下阵来的产物。而库存水平也是一个公司是否正常运营的温度计,甚至是整个经济的温度计(美国的供应管理协会统计库存水平变化,中国和几十个其它国家也有类似指数)。

表面发烧,其实是得了炎症,或者更复杂的病症。管理者的任务就是透过表面看实质。脚痛医脚,头痛医头解决不了问题,也造就不了合格的管理者。当然,话说回来,库存问题非常难解决,因为问题实在太复杂,牵一发而动全身,写几本书也写不完(而且确实库存管理方面的书估计能塞满一个图书馆了)。程晓华有一个专门的库存研究室,而且专门研究制造业,看上去非常小、细的一个方向,其实只有内行才能体会到里面天地有多宽。程先生现在到Flextronix担任物料总监,但他的网站、文章依然在,感兴趣的可访问

注:当然剩余库存也可能是因为价格原因而过量采购。此类问题相对好解决。

该文的修正稿发表在《国际商报》旗下的《物流周刊》。请勿转载。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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bob,能否就direct material采购以及in-direct material采购谈谈你的看法?
由于这两种采购材料特点显著的不同,在采购策略以及具体操作方式上有什么需要特别注意的呢?
thanks

分析得很客观和实质,剩余库存其实不单是生产部门或者采购部门所能控制的,本质上就是一个供应链协同的课题,需要一个企业内部及其外部环境的理解、协调、同步才能做得好的。丰田的做法是很成功的,但它可能是利用它的影响力(品牌、采购量等)来要求它的供应商配合它缩短前置期,另外由于其市场的占有率高,对市场的计划性可以做得比较主动,需求不确定性比较可控,所以取得很大的效益。但对于中小企业来说要想做到这一点其本身的影响力就做不到了。确实对剩余库存的管理是老生常谈的问题,特别是做日常消费品的企业,品种太多更是加剧了这种矛盾。也许实质大家都看到,但就是没有人愿意真正来解决,因为太烦了,需要太多环节,除非你自己是老板,不过有时这些库存的出现就跟老板的管理思想有关。如果老板片面强调对市场的反应速度,不允许断货,那么这种库存剩余现象将更加严重。

控制增加库存的源头确实是复杂的课题,如果公司能增加一个职能,把剩余的库存处理掉,可能减轻很大一部分压力。

刘老师,你好!

关于剩余库存这一概念,我还不是十分明白,
这剩余两字该如何来定义,它是否可以泛指JIT之外的所有库存?即在我仓库中现在还没有用到的物料都可以认为是剩余库存!它有没有包括呆滞库存?

谢谢!
黄志敏

供应链各个环节之间(原材料、半成品、成品以及采购方)不可能消除物料的停滞,热别是现在很多非核心技术外委的情况下。
我个人对于剩余库存的理解是:超出终端需求计划以外的那一部分产品。由于我个人是做新产品状态管理,对库存这块的体会也比较深刻,目前对供应商库存也没有一个衡量的标准,究竟多少才算是合理,也没有一个科学的计算方法,每次遇到产品更改,我们都是尽量的在老产品消耗完之后实现生产的更改,很苦恼。希望各路高手对此现象提出一个好的建议。

从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。
现在各行业竞争很激烈,特别是在国内市场,设计变更、客户实际订单变更、生产计划变更、质量等问题、采购前置期不科学引起的不确定性,但是很多公司还要承受市场预测带来的剩余库存的压力与风险,这块非常大,本人所在公司就深有体会,虽然,可以通过VMI来转移压力,但是羊毛出在羊身上,供应商不会做亏钱的买卖。
原因是:很多强势客户给的订单周期很短,比如5~7天,但是,光生产周期就要3~4天,不可能等客户订单来了再做计划、订单给供应商,因为他们生产周期也比较长。为了能抢得市场,必须提前做库存(包括供应商),物料采购计划人员做采购计划、采购订单的来源就是销售部门给的月度、旬预测,而这个的预测的总数量准确率就低、更不用说系列、物料组、品种等更具体带有物料BOM的产品型号了。
刘老师对程晓华老师在库存管理有很高的评价,我会建议上级领导考虑,请程老师做我们的企业顾问,帮助解决目前的库存大的问题。

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  • 蒋华茂: 从表面上看,剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看,它源于两个基本面的问题,那就是采购前置期(Lead Time)和不确定性。 现在各行业竞争很激烈,特别是在国内市场,设计变更、客户实际订单变更、生产计划变更、质量等问题、采购前置期不科学引起的不确定性,但是很多公司还要承受市场预测带来的剩余库存的压力与风险,这块非常大,本人所在公司就深有体会,虽然,可以通过VMI来转移压力,但是羊毛出在羊身上,供应商不会做亏钱的买卖。 原因是:很多强势客户给的订单周期很短,比如5~7天,但是,光生产周期就要3~4天,不可能等客户订单来了再做计划、订单给供应商,因为他们生产周期也比较长。为了能抢得市场,必须提前做库存(包括供应商),物料采购计划人员做采购计划、采购订单的来源就是销售部门给的月度、旬预测,而这个的预测的总数量准确率就低、更不用说系列、物料组、品种等更具体带有物料BOM的产品型号了。 刘老师对程晓华老师在库存管理有很高的评价,我会建议上级领导考虑,请程老师做我们的企业顾问,帮助解决目前的库存大的问题。 详细>>
  • 吴忧吴虑: 供应链各个环节之间(原材料、半成品、成品以及采购方)不可能消除物料的停滞,热别是现在很多非核心技术外委的情况下。 我个人对于剩余库存的理解是:超出终端需求计划以外的那一部分产品。由于我个人是做新产品状态管理,对库存这块的体会也比较深刻,目前对供应商库存也没有一个衡量的标准,究竟多少才算是合理,也没有一个科学的计算方法,每次遇到产品更改,我们都是尽量的在老产品消耗完之后实现生产的更改,很苦恼。希望各路高手对此现象提出一个好的建议。 详细>>
  • 黄志敏: 刘老师,你好! 关于剩余库存这一概念,我还不是十分明白, 这剩余两字该如何来定义,它是否可以泛指JIT之外的所有库存?即在我仓库中现在还没有用到的物料都可以认为是剩余库存!它有没有包括呆滞库存? 谢谢! 黄志敏 详细>>
  • 郭延昌: 控制增加库存的源头确实是复杂的课题,如果公司能增加一个职能,把剩余的库存处理掉,可能减轻很大一部分压力。 详细>>
  • 胡琳铧: 分析得很客观和实质,剩余库存其实不单是生产部门或者采购部门所能控制的,本质上就是一个供应链协同的课题,需要一个企业内部及其外部环境的理解、协调、同步才能做得好的。丰田的做法是很成功的,但它可能是利用它的影响力(品牌、采购量等)来要求它的供应商配合它缩短前置期,另外由于其市场的占有率高,对市场的计划性可以做得比较主动,需求不确定性比较可控,所以取得很大的效益。但对于中小企业来说要想做到这一点其本身的影响力就做不到了。确实对剩余库存的管理是老生常谈的问题,特别是做日常消费品的企业,品种太多更是加剧了这种矛盾。也许实质大家都看到,但就是没有人愿意真正来解决,因为太烦了,需要太多环节,除非你自己是老板,不过有时这些库存的出现就跟老板的管理思想有关。如果老板片面强调对市场的反应速度,不允许断货,那么这种库存剩余现象将更加严重。 详细>>
  • steven: bob,能否就direct material采购以及in-direct material采购谈谈你的看法? 由于这两种采购材料特点显著的不同,在采购策略以及具体操作方式上有什么需要特别注意的呢? thanks 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2007-05-23 08:06May 23, 2007 8:06 AM

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