采购沙龙上有个主题，说的是剩余库存从何而来。
从表面上看，剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看，它源于两个基本面的问题，那就是采购前置期（Lead Time）和不确定性。
设想一个完美的世界，你想采购什么就能马上得到，即采购前置期为零。于是，什么时候用，什么时候采购，就像到水龙头上接水：谁家的水过剩过？库存不存在，自然就没有过剩的问题。不管是设计变更、客户变化，还是生产计划变更，剩余库存就不是个问题。
那么，解决方法之一就是缩短采购前置期（Lead Time）。公式很简单：库存=平均用量x采购前置期。具体方法很多。例如丰田生产系统通过相对富裕的产能规划来缩短前置期。流水线设计地好，半成品的中间停留时间很短，过程库存就很少（又是一个丰田生产系统的例子）。再就是与供应商想办法，看3周的生产周期能否缩短为2周。一些大公司在着手库存问题时大都从采购前置期着手。例如一个高科技生产企业，几年来一直推行六周政策，即任何零部件的采购前置期不高于六周。在一个采购前置期动辄上十周的行业，这一措施大幅度降低库存。相应地，库存周转率也大幅升高。
上面的库存计算公式太简单，少掉了安全库存部分（Safety Stock）。安全库存就是为对付不确定因素而定。例如每天平均需求量为10，但有可能是13，也有可能15。备料时就得多备。在同样的服务水平下（即有货的可能性），变动因素高则安全库存高。其关系不是简单的线性，而是以类似几何数级的方式增长（概念上）。这些变化因素包括供货不稳定、质量问题、需求变化、设计变更、清点误差等。有些变动难以控制，例如原材料，一般的公司没法控制供给与需求。但是，更多的变动是人为的。例如客户担心供应商供货不足，于是下大订单；营销部担心分不到足够的产能，故意飙升预测；客户服务人员担心服务水平跟不上，于是囤积过多的货物（而不是按照科学的方式去计算）。
从经济学的角度看，可控制的不确定性大都是由于信息不对称造成的。例如客户知道的供应商不知道，销售部门知道的生产部门不知道。所以，信息共享便成为解决方案中最有效的一个。例如沃尔玛直接让供货商接触顾客采购信息，让供货商在沃尔玛的货架上管理自己的货品，就是防止信息在传递过程中失真。采购方与供应商一起预测、规划和补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR))就是拿信息换库存。信息换库存的背后是互信，互信背后是长期合作关系。所以，在一个要么我吃了你，要么你吃了我的短视的商业环境，很难实现信息换库存。
进一步深究，采购前置期反映了供应链成员的生产、运营能力，体现了各方在产品开发、设计、生产规划、和执行上的水平。为什么涉及到开发与设计呢？因为产品的生产周期大多是由开发设计阶段决定。例如笔者管理的一个部件，最初设计得很笨重，80多磅重，得两个工人抬着，生产周期在八周左右。改进设计后，部件轻巧多了，只有二三十磅，一个人就能对付，六周就可以得到产品。为什么涉及规划和执行呢？规划不科学，例如不了解产能瓶颈，没法有效规划产能瓶颈，工序搭接不合理，工序时间计算不准确，材料列表（BOM）不准确，材料库存数量不准，就影响到规划的准确性。而执行不力，如果没法按照计划的来，那规划就得考虑更多的富裕时间，采购前置期就是这样从实际生产周期的几天变为几周，因为绝大多数时间是等待（在90%左右）。这也是为什么只要你催货，你总会得到一个更好的交货期（似乎是个定律）。更深一步讲，采购前置期也没几个人真正弄得懂，因为涉及的内容太多，或者因为没几个人感兴趣（大家都是想当然，用一些简单的准则来确定前置期，例如生产周期为1周，额外加上3周，就得到采购前置期）。其实用更复杂的模拟方法确定采购前置期也好不到那里去：变量太多，模型太复杂，确定的前置期本身也是一个变量，例如在30到40天内生产出产品的概率是95%。这是个什么答案？你没法拿这个答复客户啊。
所以，归根结底，采购前置期的本质也是不确定性，是供应商方面的不确定性（不知道是否能得到产能，不知道质量是否合格，客户可能提前要所以预先把交货期延长，降低期望，一旦催货，便"提前"交货，皆大欢喜，诸如此类）。加上采购方的不确定性（设计变更、物料清单不准、库存量不准、质量损耗、过期等）和客户方的不确定性，这库存就是和不确定性打交道。剩余库存就是在与不确定性的斗争中败下阵来的产物。而库存水平也是一个公司是否正常运营的温度计，甚至是整个经济的温度计（美国的供应管理协会统计库存水平变化，中国和几十个其它国家也有类似指数）。
表面发烧，其实是得了炎症，或者更复杂的病症。管理者的任务就是透过表面看实质。脚痛医脚，头痛医头解决不了问题，也造就不了合格的管理者。当然，话说回来，库存问题非常难解决，因为问题实在太复杂，牵一发而动全身，写几本书也写不完（而且确实库存管理方面的书估计能塞满一个图书馆了）。程晓华有一个专门的库存研究室，而且专门研究制造业，看上去非常小、细的一个方向，其实只有内行才能体会到里面天地有多宽。程先生现在到Flextronix担任物料总监，但他的网站、文章依然在，感兴趣的可访问。
注：当然剩余库存也可能是因为价格原因而过量采购。此类问题相对好解决。
该文的修正稿发表在《国际商报》旗下的《物流周刊》。请勿转载。
bob,能否就direct material采购以及in-direct material采购谈谈你的看法？
由于这两种采购材料特点显著的不同，在采购策略以及具体操作方式上有什么需要特别注意的呢？
thanks
分析得很客观和实质,剩余库存其实不单是生产部门或者采购部门所能控制的,本质上就是一个供应链协同的课题,需要一个企业内部及其外部环境的理解、协调、同步才能做得好的。丰田的做法是很成功的，但它可能是利用它的影响力（品牌、采购量等）来要求它的供应商配合它缩短前置期，另外由于其市场的占有率高，对市场的计划性可以做得比较主动，需求不确定性比较可控，所以取得很大的效益。但对于中小企业来说要想做到这一点其本身的影响力就做不到了。确实对剩余库存的管理是老生常谈的问题，特别是做日常消费品的企业，品种太多更是加剧了这种矛盾。也许实质大家都看到，但就是没有人愿意真正来解决，因为太烦了，需要太多环节，除非你自己是老板，不过有时这些库存的出现就跟老板的管理思想有关。如果老板片面强调对市场的反应速度，不允许断货，那么这种库存剩余现象将更加严重。
控制增加库存的源头确实是复杂的课题，如果公司能增加一个职能，把剩余的库存处理掉，可能减轻很大一部分压力。
刘老师,你好!
关于剩余库存这一概念,我还不是十分明白,
这剩余两字该如何来定义,它是否可以泛指JIT之外的所有库存?即在我仓库中现在还没有用到的物料都可以认为是剩余库存!它有没有包括呆滞库存?
谢谢!
黄志敏
供应链各个环节之间（原材料、半成品、成品以及采购方）不可能消除物料的停滞，热别是现在很多非核心技术外委的情况下。
我个人对于剩余库存的理解是：超出终端需求计划以外的那一部分产品。由于我个人是做新产品状态管理，对库存这块的体会也比较深刻，目前对供应商库存也没有一个衡量的标准，究竟多少才算是合理，也没有一个科学的计算方法，每次遇到产品更改，我们都是尽量的在老产品消耗完之后实现生产的更改，很苦恼。希望各路高手对此现象提出一个好的建议。
从表面上看，剩余库存是因为过量采购、设计变更、客户订单变更、生产计划变更、质量问题等。从实质上看，它源于两个基本面的问题，那就是采购前置期（Lead Time）和不确定性。
现在各行业竞争很激烈,特别是在国内市场，设计变更、客户实际订单变更、生产计划变更、质量等问题、采购前置期不科学引起的不确定性，但是很多公司还要承受市场预测带来的剩余库存的压力与风险，这块非常大，本人所在公司就深有体会，虽然，可以通过VMI来转移压力，但是羊毛出在羊身上，供应商不会做亏钱的买卖。
原因是：很多强势客户给的订单周期很短，比如5~7天，但是，光生产周期就要3~4天，不可能等客户订单来了再做计划、订单给供应商，因为他们生产周期也比较长。为了能抢得市场，必须提前做库存（包括供应商），物料采购计划人员做采购计划、采购订单的来源就是销售部门给的月度、旬预测，而这个的预测的总数量准确率就低、更不用说系列、物料组、品种等更具体带有物料BOM的产品型号了。
刘老师对程晓华老师在库存管理有很高的评价，我会建议上级领导考虑，请程老师做我们的企业顾问，帮助解决目前的库存大的问题。