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刘宝红

供应链管理专栏

年度降价怎么定?

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解决了"年度降价,怎样才能师出有名",下一个问题是年度降价怎么定,定多少才合适。这个指标对内是衡量供应管理部门成绩的标准,对外是驱动供应商不断提高的动力。一位首席采购官说得好:你没法回避年度降价,因为它代表供应管理部门绩效的70%。比例是否合适有待商榷,但对这么重要的一个指标,如何确定,定为多少,怎么重视也不为过。这也是为什么一些大公司设置专门的班子、甚至雇了一帮MBA们来研究。下面就美国高级采购研究中心(CAPS Research)和笔者的理解进行阐述。

降价基准是什么?
不同公司,不同行业,基准可能不同。有些是基于上一年的实际采购价(比较常用),有些是基于预算价格;实际采购价可能是上一年某个时间点的价,也可能是几个价格的平均;有些是基于具体采购产品,有些是整个产品类别;对于有多个生产、采购点的公司,这些指标还可能针对具体采购点。没有一个基准放之四海皆准。例如上一年的采购价,如何才能保证它是合理的?供应商的实际成本是100元,卖给你150元,然后第二年给你10%的降价。从指标上看,皆大欢喜;但实际呢?这导致有些公司以目标成本为基准。但问题依旧:目标成本怎么定?技术复杂的公司,目标成本很可能是一帮工程师算出来,同样存在合理性问题,而且往往也是供应管理部门的紧箍咒,如果实现目标成本是设计部门的指标的话 --- 你会发现大多数时间是花在内部扯皮上。但不管如何,有一点很重要:你得统一统计口径。方法统一,才有可比性。

要考虑财务部门是怎么衡量降价的。因为供应管理部门的降价成果,最终要通过财务部门来体现在公司报表上。这两个部门如果没法统一口径,而且现实中也屡屡发生,后患无穷。一些首席采购官被CEO骂得狗血喷头,往往是他们的统计显示节约了100万,财务报表上是50万。于是落下个"You don't know what you are doing"的骂名(你不知道自己在干什么)。要知道财务部门大都比采购部门更成熟(从职业上说也是),他们成套的做法已被高级管理层广泛接受,不管合理还是不合理。供应管理部门的降价成果得通过财务部门的"翻译"才展现在公司面前。尽量向财务部门靠拢,尽管可能增加工作量,但却可能省掉很多麻烦。而在有些大公司,例如英特尔,整个降价、成本核算、标准成本等大都由财务部门牵头,也是有道理的。几年前笔者参与的一系列供应链成本管理研究,都与英特尔有关,牵扯的财务管理人员远比供应管理人员多,也可能是同样的原因。

降价多少合适?
从日常接触到的情况看,5%是个比较常见的数字。当然,这个数字与你怎么统计降价大有关系,不能生搬硬套。因为实在太广泛,笔者倾向于不细谈,以免误导。

年度降价的问题与简单原则
没有指标是完美的。年度降价也是问题重重:

- 年度降价没有体现实际价格与市场价的关系。你可能得到5%的降价,但同期市场价可能下降10%。这也是为什么大公司花那么多精力去统计(benchmark)市场价。

- 没法体现避免升价(Cost Avoidance)。没得到5%的年度降价,但同期市场价上升10%。供应管理部门没有功劳,但有"苦劳"。这里同样有定义市场价的问题。

- 没法确定市场价。大宗产品例如电子元器件、原材料例如钢材,市场价比较完善(注意是"比较")。定制的产品则没有市场价。这就回到降价基准的老问题。

但不管怎么样,有一些通用准则,在此重述:

- 明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法远比大家各行其是强。

- 一定要用降价总量挂钩。例如典型的指标是降价率5%,总降价100万(假定采购额2000万)。杜绝A产品降价10%,B产品降价2%,"平均"降价6%。

- 只有实际发生的才能计入降价。你谈了一个合同,为期三年,总降价60万,那你不能把60万都计入当年降价。看上去道理浅显,实际中重复计算屡见不鲜。一方面因为统计上的难度(有时候你确实不知道当年的合同履行额为多少 -- 听上去象笑话,但确实存在),另一方面也是汇报者的故意行为,尤其是人员调动频繁的公司。

- 要"翻译"成公司或事业部的大目标。例如提高公司总利润率0.5%、降低最终产品成本2%等。

参考文献
Strategic Performance Measurement for Purchasing and Supply, CAPS Research, 20005.

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由于LME镍期货价走高拉升镍现货市场,引发世界范围为期一年多的不锈钢市场价格暴涨,我负责的不锈钢铸件采购已让我精疲力竭,能少涨一点已经是我工作中最紧迫的任务。原材料价格波动导致产成品价格涨跌按理说也不能全怪配件供应商,当然也不能采购方完全承担,故此我们想订立一个滑动价格条款的协议,以约束供应商频繁的涨价要求,刘先生这方面能否指点一二?

[答] 这方面我没有直接经验。我的一个同事最近签合同,针对镍价格变动锁定18个月(供应商就是我以前的供应商)。具体要锁定多久要看锁定对象和市场运作方式。例如在美国,厂商可向原材料供货商或分销商(Distributor)锁定价格。国内国情我不熟悉。希望有熟悉的朋友指点。 --刘宝红,5/12/07。

谢谢刘老师给的精彩分析!
另外我还遇到一个问题:就是通过标准化方法缩减零部件专用号产生的降成本和铜管或铝箔减薄产生的降成本如何实现信息化取数?(有没有好的计算逻辑或成型的计算模型?)因为我只有信息取数才是很好展示自己工作业绩的最好途径!

Axion,
你的问题具有普遍性,现在所有不锈钢部件的采购面临同样的问题。具体的做法每个公司都不一样,但是大致有以下几种实际操作来应对由于镍价格大幅上涨造成的成本提高:
1)合同约定
锁定价格很难实现,而且原材料,特别是需求量大增的,是长期上涨趋势,大多数公司不作镍或者钢材的hedge。所以,在零部件的采购上,多数与自己下级供应商签订原材料部分的surchage协定。即订单价格不变,如果市场LME的价格浮动超过x%(每Y个月浮动一次), 由买家承担原材料的上涨部分。前提是,买家从供应商处获取准确的原材料数据,如每个零件含镍多少,铜多少,等等
2)替代性材料
这是规避材料价格上涨的有效手段。要求和技术部门的合作,使用其它可替代性的材料。很多公司都使自己的材料分析专家,他们可以协助采购部鉴定,认证其他材料,特性和不锈钢类似,但是不含有镍或者少量的镍
希望这些信息对你有所帮助。

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供应商分类中称此类供应商为战略供应商(Strategic Supplier)。所以,对待方式应不同。用对待一些基本供应商的方式可能达不到你的要求。注重点可为签订长期合同,培养长期关系,在合同中要求年度降价(例如扣除原材料价格增长,每年降价5%)等。定期评估双方关系,例如季度会议,评估供应商绩效。另外,要借助整个公司的力量给此类供应商施压(如果需要的话),例如通过设计人员的分析表明该供应商的价格过高(因而在以后的设计中可能不采用该供应商)等。最忌讳的是,采购与此类战略供应商为降价等僵持,而设计与其却关系很好。这样,供应商有恃无恐,谈判会很困难。

该专栏有很多文章谈到垄断型供应商的管理,可参阅。

謝謝您,劉老師!
還想請教:怎樣才能提高自我的議價能力!
當供應市場小於需求市場的時候,我方該如何去保持我方的貨源穩定!
當我司相對於供方企業規模處於劣勢之時,我司要如何處理好這之間的利益關系!
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此日记由 刘宝红 发表于 2007-05-05 08:31May 5, 2007 8:31 AM

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