销售对需求预测的结果负责，为什么？

所有的预测都是错的，这表明需求预测做出的那一刻，就注定有些产品客户要，但我们没有计划到；有些产品我们计划了，但客户不要。计划的先天不足，需要执行来弥补。库存都建好了，孩子都生下来了，需要谁的执行来弥补？销售的执行。

从某种意义上讲，销售的任务就是把客户不要的卖掉----如果客户需要的话，他们自然会找到我们，就跟你们女孩子一样，不管那件漂亮的裙子藏在哪个偏僻的角落，你们总能从网上给翻出来，宁肯冒着剁手的危险，也会败家买下来。销售的任务呢，就是把那些你不需要的东西卖给你。当然你知道，这是我们在开玩笑，不要当真。

如果销售的老总不对需求预测的最终结果负责，计划就习惯性地成了销售业绩不达标的替罪羊。相信大家对这样的场景很熟悉：老总问销售，为什么今年的销售目标没达到？销售的第一答复就是客户要的我们没有，我们有的客户不要。就如有一次，一个名酒酒厂的供应链总监诉苦，他的销售老是投诉，说客户要酒A，我们只有酒B。不过细想想，那又有什么问题呢？作为一个好销售，你会这么讲：酒A和酒B，99.9%的都是水和酒精，酒A能够喝死人，酒B也能喝死人。这样吧，给你便宜5分钱，你就买酒B吧。

销售的老总对需求预测最终负责时，他会驱动他的销售努力弥补计划的不足，解决多余库存的问题。否则，库存呆滞就是个挑战。比如有个公司，新型号导入后，总有些老型号的库存积压：销售的指标是销售额和毛利率，老型号的毛利率低，没有销售愿意去卖。但问题是，这些老型号，如果卖得及时，打八折就行；等压上个三年两年，送人也没人要了。面对大量的呆滞库存，计划和产品管理焦头烂额，但讨论呆滞库存的会议上，连销售的影子也没有。绩效考核驱动员工行为。如果销售对库存，即需求预测的最终结果负责，库存积压百分之百地形成销售的成本，降低他们的毛利率，相信销售的行为会截然不同。

当然有些人会问，销售对预测的结果负责，那计划不卖力干活怎么办？这好办。计划没做好，产生一堆呆滞库存，谁做的孽谁买单，那计划职能先得挨板子，比如一半儿的奖金没了。但那堆呆滞库存的最终解决方案，还是得在销售那里找，因为库存形成了，就如孩子生下来了，计划和供应链只能抱着、养着；即便是送人，也要销售去送人。

另外，企业就如动物世界，销售一般是强势职能，处于支配地位；计划一般是弱势职能，处于被支配地位。弱势职能给强势职能制造了麻烦，强势职能胳膊粗、拳头大，更可能驱使弱势职能改进；而弱势职能呢，离开绩效考核，是断断不能驱动强势职能的。