前不久，公司把一个采购员提升为供应链业务经理，原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少，每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。新官上任三把火，本也没什么值得非议的，但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问在亏本，就靠那些大用量的零件来补。
零件调整的直接结果是，供应商利润率大幅降低，本公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致对本公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如笔者管理的时候，所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上，现在有好几个已经跌到90%以下。再就是供应商对公司的失去信任。笔者刚开始接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。笔者的政策是：新零件在开发阶段一轮竞价后，进入量产阶段不再二轮竞价。这样，供应商就不担心辛辛苦苦帮助开发的产品转入竞争对手，因而在开发阶段乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替本公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的业务经理地二轮竞价，明显破坏这一政策，直接破坏双方的信任基础。
这问题归根结底到一句话：价格究竟值多少钱？出于其采购员的经历，新的业务经理眼里看到的都是钱，而且只是钱。但对于供应商管理，价钱（Cost）只是七大目标之一。质量（Quality）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、人员和流程管理（People and Process）也必须全面考虑。综合起来就是QCDSTAP七大目标。这是笔者从踏入供应链管理第一天就接受并执行的戒律。这其中不够直接了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理，但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产（Lean Production），力求大幅度降低库存水平。与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式，与其说是供应商的选择，不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价，公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价，但新的业务经理拿一年的量。这样，量大了，单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。在半导体设备制造行业，新产品开发速度很快，零件淘汰很快，过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。笔者在2005年处理了超过80万美金的过期库存，其中大多库存的生产时间可追溯到2000年！而其根源之一，就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产。他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是5年后由公司和供应商买单。80万元美金，相当于年度采购总量的15%！这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%，姑且不论是由谁买单（结果是供应商承担四分之三）！
采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率，低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工，员工培训也受影响，结果导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至，其它绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言，好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如笔者在美国的一个供应商的一个技术骨干到大陆去创业了，直接导致该供应商与公司的几个开发项目的流产。遗憾的是，恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊，而采购方唯价是图难逃其咎。很多价格政策，其负面效果往往在短时间内无法得知。但几年后，当人们意识到的时候，已经为时过晚。价格究竟值多少钱，恐怕谁也说不清。唯一能肯定的是，价格确实值很多钱。如果只看到钱的话，最终的代价会很高。
无意间看到您的一些经验之谈，受益非浅。供应链的概念现在中国非常流行，很多人都在偿试或实践。但目前来说我还没看到一个非常优秀的成功案例。可能供应链涉及的范围可大可小，没有一个标准的范围来匡定所致;我在采购行业从事6年多，看了您的文章就如在整理我的经验知识。非常感谢！我会经常关注您的文章
您的经验给了我一些启发，非常感谢！
确实是经验之谈。
Chriske,
Learn something everyday, don't stop. You will be much better off in a few months. No magic. We'll have to keep learning.
学习中，谢谢！我现在觉得自己处在一个迷茫期，学的看的多了，发现自己知道的更少了，只能时刻告诫自己每天进步一点点。
新零件在开发阶段一轮竞价后，进入量产阶段不再二轮竞价。
我认为可以在开始就得到开发价格和量产价格，综合考虑选择供应商。
刘老师，您谈到“笔者刚开始接手时，几个主要供应商大都亏本，一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年的赤裸裸压价。”
不知道这些亏损数据是来自哪里？如果是公众公司，可以在网上看他们的财报，如果是私人公司，如何得知？是否需要供应商定期进行第三方财务审计？
对私人公司，一般可问业主其盈利状况。当然答案八成是盈利或者不盈利。盈多少，亏多少，是商业机密，法律也不要求供应商透露。也可问供应商的竞争对手。由于人员的经常流动等因素，同行之间大都知道对方的盈利状况。再就是找D&B报告（Dun and Bradstreet report),查看供应商的付款情况。如果供应商拖欠付款（材料费、电费、税费等），付款周期增加，八成是出了财务问题。最直观的莫过于到现场看。设备空置、熟面孔消失、门可罗雀，都是财务状况出问题的征兆。当然，如果供应商的质量、按时交货等大幅下降，调查技术原因外，财务状况不可不查。
刘老师,最近才发现你的文章,看了之后受益良多,我从事采购工作一年半,我只负责设备采购,我们公司设备采购都是由设备部而非采购部负责,之前的经理侧重性能好价格稍高的设备,现在换了一个新经理,每次买东西都是买非常便宜的,很明显性能很差的设备,但他是经理我没有办法,就目前来看,成本的确低下来很多，但后果想想都可怕.就算之前的经理,采购流程也很不合理,我平时喜欢看一些这方面的规范化的文章,但到实际采购我想按规范做时,受到的都是阻力,没有人支持我,他们都是按照自己的一套去处理,我想问的是:正规化的采购程序现实中是否适用?什么性质的企业比较适用?我目前在的是美资企业.