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价格值多少钱?

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前不久,公司把一个采购员提升为供应链业务经理,原先由笔者管理的机箱制造商归由他管。没多久,就听到他在到处宣扬,他把一些零件从一个供应商转到另一个,价格降低多少多少,每年能节省多少多少。他还准备调整整个供应商群,会节省成本多少多少。新官上任三把火,本也没什么值得非议的,但其方式、方法却值得商榷。看看他的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新询价,当然会得到好的价钱。但他忘了,供应商还有很多老零件,用量很低,但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问在亏本,就靠那些大用量的零件来补。

零件调整的直接结果是,供应商利润率大幅降低,本公司成为他们不盈利或少盈利的客户,其经营重心转移到其它更盈利的客户,导致对本公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如笔者管理的时候,所有的供应商的季度按时交货率都在96%以上,现在有好几个已经跌到90%以下。再就是供应商对公司的失去信任。笔者刚开始接手时,几个主要供应商大都亏本,一方面是因为整体经济低迷,另一方面由于多年的赤裸裸压价。结果供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量,因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。笔者的政策是:新零件在开发阶段一轮竞价后,进入量产阶段不再二轮竞价。这样,供应商就不担心辛辛苦苦帮助开发的产品转入竞争对手,因而在开发阶段乐意投入工程技术支持,对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替本公司专门设立技术人员,随时提供技术支持。新的业务经理地二轮竞价,明显破坏这一政策,直接破坏双方的信任基础。

这问题归根结底到一句话:价格究竟值多少钱?出于其采购员的经历,新的业务经理眼里看到的都是钱,而且只是钱。但对于供应商管理,价钱(Cost)只是七大目标之一。质量(Quality)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产管理(Asset)、人员和流程管理(People and Process)也必须全面考虑。综合起来就是QCDSTAP七大目标。这是笔者从踏入供应链管理第一天就接受并执行的戒律。这其中不够直接了当的可能是最后两个目标。资产管理主要是库存管理,但却与供应商的生产方法直接相关。现在流行的是精益生产(Lean Production),力求大幅度降低库存水平。与之对应的是大批量生产。采取什么生产方式,与其说是供应商的选择,不如说是客户、供应商的共同选择。例如上面说的降价,公司的统一询价方式是拿一个月的用量来询价,但新的业务经理拿一年的量。这样,量大了,单价自然会降低。但供应商也必须一次生产那么多才能达到那样的单价。在半导体设备制造行业,新产品开发速度很快,零件淘汰很快,过期库存是个大问题。羊毛出在羊身上。大量的过期库存势必会影响到采购方。笔者在2005年处理了超过80万美金的过期库存,其中大多库存的生产时间可追溯到2000年!而其根源之一,就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产。他当时是得到他所需,也可能得到很多奖金,但造成的后果,却是5年后由公司和供应商买单。80万元美金,相当于年度采购总量的15%!这也意味着买方、卖方供应链的利润率整体降低15%,姑且不论是由谁买单(结果是供应商承担四分之三)!

采购方的决策也部分决定供应商的人员与流程管理。赤裸裸的价格竞争势必降低利润率,低利润率导致供应商无法负担、吸引高质量的员工,员工培训也受影响,结果导致关键员工跳槽、整体员工素质降低。于是质量问题接踵而至,其它绩效也大幅降低。因为关键员工带走相关产品、流程的经验和知识。对于小供应商而言,好与差的区别往往就是一两个关键人员。例如笔者在美国的一个供应商的一个技术骨干到大陆去创业了,直接导致该供应商与公司的几个开发项目的流产。遗憾的是,恶性的价格竞争往往把整个行业推入万劫不复的深渊,而采购方唯价是图难逃其咎。很多价格政策,其负面效果往往在短时间内无法得知。但几年后,当人们意识到的时候,已经为时过晚。价格究竟值多少钱,恐怕谁也说不清。唯一能肯定的是,价格确实值很多钱。如果只看到钱的话,最终的代价会很高。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
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对私人公司,一般可问业主其盈利状况。当然答案八成是盈利或者不盈利。盈多少,亏多少,是商业机密,法律也不要求供应商透露。也可问供应商的竞争对手。由于人员的经常流动等因素,同行之间大都知道对方的盈利状况。再就是找D&B报告(Dun and Bradstreet report),查看供应商的付款情况。如果供应商拖欠付款(材料费、电费、税费等),付款周期增加,八成是出了财务问题。最直观的莫过于到现场看。设备空置、熟面孔消失、门可罗雀,都是财务状况出问题的征兆。当然,如果供应商的质量、按时交货等大幅下降,调查技术原因外,财务状况不可不查。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2006-05-27 00:21May 27, 2006 12:21 AM

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