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刘宝红

供应链管理专栏

持久结果需要持久投入

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有个家电制造企业,传统业务是合同制造,帮海外名企代工,后来开发了自有品牌。这几年,代工业务在持续下降,自有品牌在持续上升,总营收连续下降几年,然后缓慢上升。总体上,企业处于慢增长状态。营收增速放缓,成本压力就大,特别是连续亏本、微利几年后。这不,省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。

该企业就推动采购降本,比如整合供应商,集中采购额,加强供应商谈判,取得了显著的降价,帮助企业扭亏为赢。但是,大家都知道,你没法每年都取得这么大的采购降价,特别是产品的定位是中高端,质量要求很高的情况下。而且你知道,谈判降价,本质上没解决成本问题,不过是把成本转移给供应商。这种成本转移不能持久,因为根本问题没有解决。

那么什么是根本问题?有三个根本源头:第一,设计。百分之七八十的成本是设计阶段决定的,这点不用多说。第二,计划。计划不到位,紧急需求多,赶工加急成本高;呆滞库存高,库存成本就降不下来。第三,供应商。大约70%的供应链增值活动发生在供应商处。供应商没选好,没管好,相应的成本就管控不好。

让我们拿产品设计为例。前面说过,工程师们往往不熟悉供方市场,特别是那些低于平均水平的一半工程师们,所以在材料选型阶段,往往没有选对最合适的材料,导致后续采购成本高,可制造性差。那么谁最熟悉供方市场?采购。采购整天跟供应商打交道,他们更熟悉哪个供应商质量好,哪个服务差,哪个价格低。采购需要早期介入来优化产品设计,帮助工程师设计选型。设计优化了,就为后续的成本、交期、质量打好了基础。

这个公司的供应链老总说,她理解这比一次性的采购降价更持久。但问题是采购和供应链没这能力。就拿材料选型来说,采购都是些"小采购",追料砍价为主,品类管理粗放,品类知识不够,帮不了设计人员。当然,设计人员也没有这方面的能力,他们也不认为采购能帮他们。我说,那得构建能力,要么在设计人员处,要么在采购职能构建这样的能力。因为这是关于供应,所以采购是合适的职能。采购有了能力,配以合适的激励机制,自然就会发挥作用,来支持产品的设计选型与优化。

瞧,话题就从结果转到能力上了。能力是什么?我们前文说过,能力是组织、流程和系统的组合----你得雇合适的员工,给他们合适的激励机制;你得优化流程,先做什么,后做什么,怎么做;你得建立系统,一方面固化流程,另一方面提供信息,监控组织和流程的正常运转。能力构建好了,才能持续解决问题,取得持续成果。

比如我的老东家,一个半导体设备行业的标杆企业,在售后备件的客户服务水平和库存周转率上一直遥遥领先同行,就是得益于组织、流程和系统的能力建设。后来,在前后半年时间内,部门的执行总监、高级总监、总监都退休的退休,被挖走的被挖走,但没什么影响:一线员工还在,流程和系统还在按部就班地运行,所以结果是持久的,因为能力已经建好,对关键人物的依赖就下降。

能力怎么建?能力建设需要资源的投入:招聘合适的人,上系统,改善流程等,都需要资源。这有点像美国人的做事方式:要产出,就得先投入;要挣钱,就得先花钱。这似乎与我们的少花钱、多办事,甚至不花钱、多办事的宗旨相矛盾。不过细想想,不投入,能有产出吗?投入少,产出能多吗?农民都知道,你要好收成,就得多施肥。

国人的习惯,就是搞运动式地做事。运动来了,资源动员起来了,注意力集中在这件事上,取得一定的成绩;运动结束了,资源移到别的运动上,注意力也走了,一切又回到了解放前,该是什么的还是什么。政府这样做,因为他们是政府----政府在哪个国家都是低能、低效的代名词;企业这么做,却是自作孽,不可活。

这么多年,我想我终于悟出来了,结果不能持久,是因为能力不能持久;能力不能持久,是因为资源的投入不能持久。结果就像推车上坡,你用力推,就会向上走一点;一旦不用力了,车就停在那里,甚至后退。持久的结果需要持久的投入。这天底下最大的童话,莫过于空手套白狼了。没有投入,就没有产出;没有持续的投入,就没有持续的产出。道理就是那么简单。我们总是嘲笑政府,嘲笑他们突击整治市容,突击治理空气污染,突击改善治安,其实我们企业人干的,何尝有什么两样呢?

对于众多的本土企业来说,供应链绩效差,根本原因就是资源投入不足。在技术驱动的企业,企业的资源向研发倾斜;在营销驱动的企业,企业的资源向营销倾斜。但不管在哪一类公司,供应链总是老三,老三意味着得不到足够的重视,就没有足够的资源;没有足够的资源,就雇不到足够优秀的员工,没钱上系统,没钱改善流程;组织、流程和系统改善不了,能力就提不高,活儿就自然做不好。一时搞运动式地取得一定成效,但能力没改变,时间长了自然就没法维持。

就拿案例中的这个企业来说,虽然一次性整合掉几十个供应商,集中了采购额,获取显著的采购降价,但供应商管理的能力不改变,供应商绩效没法保障,注定后续要导入更多的新供应商,导致供应商数量再度膨胀,采购额进一步分散,又回到老路上去了。所以,采购节支注定没法持久。他们的董事长也意识到,采购的供应商管理能力问题。但光认识到能力短板还不够,一定要把能力跟资源的投入挂起钩来:不投入资源,就没法弥补能力短板;能力短板没补齐,结果就不会持久。

还记得前面提到的一个案例吗?那是2016年7月,我到深圳,给一个十几亿的企业讲供应链管理。一天的培训结束了,董事长做总结发言,第一句话就是给供应链的员工加工资,这可是当着全公司的四五十位中高层,以及供应链的骨干员工讲。因为他理解了,供应链的工资待遇低,就吸引不了优秀的员工;没有优秀的员工,要持续地出成绩就不现实。而加工资呢,就是一种简单直观的资源投入。

2012年圣诞节前,我到山东,给一家百亿级的企业培训。该公司的采购额每年40亿,有很多南车、北车这样的战略供应商,而管理供应商的采购员呢,平均工龄只有两年出头。我给他们的董事长解释,为什么指望这些刚毕业不久的学生,你的公司从战略供应商那里拿不到应得的年度降价,催不来货,质量问题也得不到及时解决----能力不够,活儿就做不到位;即使做到位,也不会持久。他明白了,转头对他的采购总经理说,再招聘10位采购经理来。

想想看,山东的四五线城市,10位采购经理一年的成本也就两三百万,他们从40亿一年的采购额中,稍微挤出一滴水,一年就能节支多少。这还不算按时交付、质量和服务那些不容易量化的改善。这就是说,这种资源投入是有持续的回报。

我认识一位美国的首席采购官,他当时被一家大公司挖去改善公司的采购与供应链,给公司老总算的就是这么一笔账:你给采购一次性投入多少钱,我们会改善哪些能力,产生多少效益;以后每年投入多少,我们每年会产生多少节支。这是一笔正确的账。他得到了资源投入,雇人,上系统,改进流程,全面提升了采购与供应链的能力。几年后,该公司就获得美国《采购》杂志评选的采购金牌,该奖项每年全美只有一个,以表彰给公司做出突出贡献的采购部门。

再回到案例中的这位供应链老总。她理解了,持久的结果需要能力的系统改善,能力的改善需要资源投入。她也理解了,表面上,这是让采购与供应链作出更大的产出;实质上,这是获取更多的资源投入----看上去是个产出问题,其实是个投入问题。而要获取资源投入,就得说服老总,展示采购和供应链的价值。她说,她会邀请董事长一起参加我的培训。任何问题都是两个问题,先得解决"愿不愿意"的问题,然后解决"能不能够"的问题。参加培训,解决"愿不愿意"的问题,也算开了个好头。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2016-11-18 15:57November 18, 2016 3:57 PM

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此Blog上的下一篇日记差得多遇上差不多----日本同事的沮丧

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